中信地產如何玩轉b2b與b2c

央企身段，大象起舞，中信地產吹響500億沖刺號角。在獲得政府（b端）與客戶（c端）的信賴上，中信地產有話要講。

“開發商獲取土地，無外乎走招拍掛和購買項目公司兩個途徑，帶來的結果是土地成本可能高不可控。借助中信集團的平臺優勢，我們還有第三條路徑。”中信地產副總裁常穎說。

國務院直管企業中信集團，2013年在《財富》排行榜的位次是172名。中信地產在海南（樓盤）博鰲、廣東等地的大量優質土地，大部分在中信集團大手筆投資協議下獲取，政府（b端）談判能力很強。有了中信集團這個“正部級”，中信地產從來不是土地拍賣市場中的常客。

除了獲取優質開發項目，中信地產貴胄身份讓其收獲更多。常穎表示：“中信聯合艦隊是我們的獨特優勢，中信地產跟兄弟公司協同，共用資源平臺，進行業務協同以及交叉營銷，這是其他開發商不具備的優勢。”

中信地產的“兄弟”名單可以拉得很長：直接面對客戶（c端）的就有中信銀行(601998,股吧)、中信證券(600030,股吧)、中信信托、中信信誠人壽、中信旅遊、中信出版、中信健康醫療等等。在集團平臺上，中信地產和兄弟公司攜手提供產品和增值服務，形成交叉營銷，都獲得了多重加強的拓展能力。

在常穎看來，中信地產雙重受益於聯合艦隊。在項目獲取和開發上，借助集團的多元產業優勢獲得差異化進入的機會，交叉營銷又延長了銷售團隊的觸須，“而且，這並不流於理論和邏輯，在產銷兩端，我們都能拿出成功的案例。”

b端的聯合艦隊

3月10月，中信集團跟珠海（樓盤）市政府簽署戰略合作框架協議，根據協議，中信集團與珠海市人民政府將在金融綜合服務、城市綜合開發運營、前山河流域綜合整治與生態建設、基礎與公共服務設施建設等領域全面合作。其中,珠海前山河流域綜合整治與生態建設雖是一個子項,看起來這跟中信地產風馬牛不相及，但這卻成為了中信地產的大機會。

據悉，中信建設、中信環保和中信集團旗下的中南市政總院（面對企業客戶，b端）和中信地產都在珠海母親河治理工程中找到了盈利點。河道綜合整治后，中信地產將可能獲得數個濱河開發地塊。

兄弟齊心，其利斷金。如果單兵出戰，中信地產談地，要走招牌掛程式；中信建設和中南市政總院要獲得這個重大工程，也要通過招投標。四兄弟捆綁提供一攬子服務打動了珠海。

即使同一個項目，也會面臨收益分配不均衡的問題。治污工程的主體——中信環保資金占用多，利潤率相對不高。得益於中信集團內部已經成熟的協同機制，四家公司將針對項目設立平臺公司，以股權分配回報。據悉，中信產業基金、中信信托等金融板塊的兄弟單位也將隨著項目進行，獲得拓展業務的機會。

在中信地產的重鎮深圳（樓盤），前海區域成為熱土，他也擠了進來，中信集團出面簽下一攬子協議，落實在中信地產的實惠是，跟深圳地鐵合作，投資開發軌道站點上蓋物業。

中信汕頭（樓盤）濱海新城一級開發和產業引入的協議已經履行了兩年多。在這一項目中捆綁了總投資60億的連接南北兩岸的蘇埃灣過海隧道建設，而中信地產得到隧道出入口稀缺地段的連片開發機會。中信濱海新城是汕頭歷史上最大的投資項目，一期開發面積12平方公里，通過聯合艦隊，中信地產擁有可以在汕頭開發數十年的潛在土地儲備，而中信集團也將憑借其綜合優勢和高效的產業資源整合能力，為當地承擔起招商引資、產業引入、環境綜合整治等等的重任。

目前，中信地產正在進行產品結構調整，專門成立了商管公司，加大持有物業的開發力度。據悉，中信地產綜合體項目對應的土地儲備超過400萬平米，其中持有面積近100萬平米。在中信地產做大投資物業資產池的過程中，集團的金融板塊將提供強烈支援。

但是，常穎表示，中信集團的內部協同是基於市場機制，不是下行政指令，“親兄弟明算賬。一起為社會貢獻價值，同時在社會中尋求合理回報”。

在中信集團主管，面向海內外公開發行的刊物《經濟導刊》最近一期中，中信集團常振明曾發文表態，真正的協同實際上來自於企業自己的意愿，靠硬推是推不動的。協同實質是文化問題，也是集團商業模式的重要組成部分，應該上升到經營哲學的高度去認識。

c端的交叉入口

在中信地產的項目銷售上，中信地產、中信信托和中信銀行三方接力合作、交叉營銷，不乏實例。

2011年，北京（樓盤）進一步限售限貸，中信地產在京南亦莊區域開發的中信新城，也階段性遇到銷售不暢。不少意向客戶原本有能力付首付，但在首付比例提高和限制貸款的調控政策下，購買能力大大降低。中信地產篩出這部分客戶，將購房者交首付款之后的欠款設計成信托產品。

此時，兄弟公司的業務合同發生了及時的化學反應。通過合規的業務安排，中信信托、中信地產、購房者與中信銀行四方之間設計出多個復雜的金融產品，每個金融產品都在現有法規框架下完成，最終，四方均收獲了各自所需。常穎告訴樂居記者，“這可以視同一個比較靈活的銷售行為，安排一定的購房過橋資金給購房人，中信地產提前實現回籠。”

中信銀行、中信證券、中信信托、中信信誠人壽掌握一批高資產凈值客戶，他們都是中信地產的潛在購房者；由於中信地產傳統中高階定位，他的業主也恰好是金融板塊的拓展對象。同時，中信出版、中信旅遊和中信健康醫療也是各自行業的翹楚，消費這些服務的人群又是中信地產和集團金融業務的高能客戶。把中信集團作為整體，一個子公司服務了一個客戶，其他業務都獲得交叉營銷的客戶入口。

交叉營銷有很成功的先例，近有平安保險（放心保）集團，遠有花旗銀行。購買金融服務的是同一批人，不同的只是金融工具。但二者僅局限在金融行業，打通金融和實業的交叉營銷尚沒有可以值得一書的成功案例。

中信集團正迎難而上。他在集團層面成立業務協同部，中信地產打造的中信會也逐步上升到集團層面。中信會提供的增值服務遠比業主俱樂部豐富，在財富管理、旅遊休閑、醫療保健和文化消費上，中信會成員都享受“最惠國待遇”。

營銷學流行二八定律，80%的利潤貢獻來自客戶的重復購買，拓展一個新客戶是維持老客戶成本的好幾倍。通過集團協同平臺，中信地產和兄弟公司都獲得更多的拓展機會和更牢的客戶粘性。用一個互聯網熱詞，中信集團正在打造一個全產業鏈服務的“閉環”，中信地產是構成這個閉環的重要關結。

世聯行(002285,股吧)董事長陳近松日前系統闡述了一個觀點，決定一個項目價值乃至房地產公司價值的關鍵因素在於，內部收益率（irr）和資金成本之間的裂口，差值越大，項目/公司的價值就越高。中信地產跟中信集團的金融雁陣處於同一個戰壕，本身又是市場化機制中成長起來的實力央企，資金成本不落人后。

內部收益率的決定因子是房價與土地的價格差和銷售速度。借助中信聯合艦隊，中信地產很少現身土地競拍會，土地成本可控，利潤率有保證。聯合艦隊對中信地產銷售端（c端）的帶動作用很難量化，但總體來看，中信地產的周轉率提高很快。常穎透露，過去兩年多來，中信地產的周轉率從不到0.2，提高到跟行業標桿企業不相上下的0.3左右。

中信集團董事長常振明對中信地產的期許很高：“我們的戰略是希望把每一個投資的行業做到最好，在行業里領先。”作為中信集團非金融業務的重中之重，中信地產做出規劃要迅速跨入500億俱樂部，這家老牌地產商的存在感將越來越強烈。