樂高用「領導遊樂場」翻轉文化

EMBA 雜誌編輯部 / 文

當企業持續成功到一個階段，往往會面臨成長停滯。面對這樣的挑戰，擁有九十二年歷史的知名玩具品牌樂高（Lego），不從策略面向著手，而是在內部推動文化轉型。

史隆管理評論（Sloan Management Review）指出，二○○四年到二○一五年，樂高集團的營收平均每年成長一七％，這股成長趨勢卻在隨後幾年趨緩。樂高人資長舒斯特（Loren Shuster）指出，像樂高這樣的公司，時間一久，就會累積很多制度和規則，表面看來穩定，其實是一層層讓人動彈不得的包袱。

因此二○一七年，樂高領導團隊開始思考，我們是不是太依賴過去的成功邏輯？他們決定從文化著

手，啟動由員工發起的「領導遊樂場」（Leadership Playground）轉型計畫。這個計畫幫助樂高在過去五年，維持平均每年一○％的營收成長，也讓團隊重新找回投入與方向感。

樂高怎麼做到的？舒斯特總結出四個關鍵做法：

1. 文化要從員工開始。如果文化是高層擬出一份手冊往下推，只會成為牆上的海報。樂高則反其道，組成一支由十五位來自不同地區、性別、年資的團隊，代表所有員工參與設計文化的過程。

這樣的設計，讓文化不是從上往下灌，而是從根部長出來的，員工更容易認同。

2. 改用簡單原則引導。推動變革時，樂高沒有丟出一堆細節條文，而是訂下三項原則引導團隊思考：一、所有文化行為要跟樂高的使命連結；二、要具有長遠價值；三、避免太死板的管理方式。

半年內，這支小隊向兩百位同仁徵詢意見，提出「領導遊樂場」計畫，不只象徵樂高品牌的創造精神，也提供讓員工探索與嘗試的文化空間。最終，員工討論出三個新文化：勇敢、專注、好奇。

3. 靠志願者推動。新文化要落地，不是靠主管強勢宣導，而是讓員工自願參與。樂高向全公司一千兩百個團隊開放招募「遊樂場建造者」，由這些員工志工來帶動團隊對話與實踐。

志工經過培訓後，回到自己的團隊，引導大家思考什麼是「勇敢」。例如，美國的門市團隊和中國的客服團隊，對「勇敢」會有不同詮釋，但透過討論，每個團隊都能找到適合自己的行動方式。

4. 不靠打分數，靠對話。在績效管理上，樂高也捨棄傳統硬性評分，而是更注重人與人之間的交流。在年度考核時，他們鼓勵主管與員工進行對話，像是：「你最近對什麼最感興趣？」、「今年你做過哪些勇敢的選擇？」這些問題看似簡單，卻讓文化內化成日常行為。

轉型需從員工的真實經驗出發，讓每個人都感受自己是企業文化的一部分。

來源：《EMBA 雜誌》468 期
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