我要創造被利用的價值

EMBA 雜誌編輯部 / 文

唸的不是機械相關，沒有傳統產業的背景，四十八歲那年，黃亞興用和傳統模式不同的方式創業。他如何鎖定工業、航太等利基市場，以建平台打群架方式，帶領公司穩定成長，成為世界級大廠的關鍵夥伴？

他四十八歲時創業。這時已經是二○○○年，整個世界經歷過科技電子業高峰，以及網路泡沫，而他也早已經擔任過外商主管，以及電子業要角致伸科技創始股東了。

因此，當時碩工業總裁兼總經理黃亞興創業時，自然不願意用傳統黑手創業的方式，單純接單加工，來開展他的新事業。

他另闢創新路徑，針對汽車安全氣囊零件這個利基市場，和中鋼合作開發新材料，創造差異化，深耕核心客戶。他採取打群架的方式，讓協力廠商進駐做廠中廠，建立平台，和供應商形成夥伴關係。

「我最大的強項就是，沒有傳產專業的束縛，我敢去想人家沒想過的事，敢去挑戰人家做不到的事。」他說。

精密金屬加工大廠時碩的產品包含汽機車工業零件、工業自動控制、航太設備零件等精密機械加工零件，二○二四年營收四七 ‧ 九七億元新台幣，二○二三年ＥＰＳ三 ‧○四元。

不只是對外的策略，黃亞興也在內部組織採取不同於一般傳產的做法。他建立跨功能團隊，希望透過複製這些小團隊，避免組織僵化，加速公司成長。

「我思考的都是打群架的概念，一個人的能力和資源是有限的，我要把同事所有的強項兜在一起。」他說。

黃亞興最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪，以下是專訪摘要內容：

■這幾年產業與環境變化迅速，回頭來看，你做對了哪幾個關鍵決定，推動公司成長？

□我在外商工作過，也有創辦公司的經驗，我跟一般的傳產老闆最大差異就是，我沒有技術背景。我四十八歲放掉一切重新創業，就想用不同的思維，以找夥伴打群架的方式，追求共好。

一般傳產的老闆常常埋頭苦幹，也都做 mee too，那我的使命和利基在哪裡？在金屬製造上，包括產品設計、材料成型、機械加工、製程等，我希望我變成一個專業稱職的老二，對老大提供一站式的服務，幫助老大去賺錢。

所以我們建立一個平台，把有技術的老闆邀請進來。他們不會做的或是投資太大的，我們來做，像買土地蓋廠房、架設數位系統、對外的接單。然後我們的訂單一部分交給他們做，我們一起成長。就像我們在台灣、無錫、西安，都有所謂廠中廠，小工廠的能力有限，透過我們的平台可以強化合作。

垂直整合，再加上水平合作，這就是我談的時碩產業平台概念。要達成這樣的目標，我們要有人才。過去這個產業大部分都是聽老闆的，我希望透過求真、求變、求新，來培養團隊。什麼是真相，什麼是事實，不是老闆就說了算，要攤出來看，覺得有問題就要用新的方法去改變。

所以我很早就開始推動學習型組織。我自己花很多時間上課看書，親自為團隊上課，持續到今天。如果老闆自己不親自帶，效果有限。

另外，我認為要透過系統化持續耕耘，才能累積實力。所以我們要「做專」，聚焦全球利基市場；要「做精」，深耕核心客戶。當我可以成為他們的夥伴，我就有口碑效應，這個領域的前五強會跟我做生意。所以我們會針對核心客戶建立團隊，了解他的需求和痛點，才能提供有價值的服務。

■為了深耕核心的客戶，公司內部在組織團隊上做了哪些調整？

□二○○七年我就把組織拆分，去中心化。早期如果一個公司五十個人，其實不需要什麼策略或方法，大家在做什麼事情都清清楚楚。但當公司變大，問題就來了，基層的員工永遠被期待接旨，中間主管永遠承上啟下，高階主管永遠時間不夠。

我一直在想，組織小的時候，有更大的彈性和集中力，而且資訊是透通的，那我應該怎麼複製？所以我推動ＣＦＴ組織（跨功能團隊），把上下手的工作關係責任釐清，把組織變小，然後持續複製。

一個ＣＦＴ大概十二個人，有工程、業務、品質人員等等，當中一定有個專案經理（ＰＭ）。比如一個品質異常的問題，不用像以前一樣找業務，再找工程師經理、找技術經理，而是由這個客戶的ＣＦＴ直接回應與解決。這樣每一個小組織都可以解決八○％的問題，剩下二○％就是高階主管負責。

來源：《EMBA 雜誌》463 期
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