聯合利華CEO教你如何眼長遠

英國《金融時報》資深投資評論員 約翰奧瑟斯

保羅波爾曼(Paul Polman)是全球最受尊敬也最富爭議的首席執行官之一。目前，他管理聯合利華(Unilever)公司。此前，他在雀巢(Nestle)和寶潔(P&G)公司都擔任過高管職位。到來聯合利華上任之初，他就採取了一步激進的策略，拋棄以往發布季度盈利指導的做法，轉而青睞長期主義。

以下為保羅波爾曼接受《高端視點》視頻訪談的文字選編。

你擔任首席執行官后採取的這種做法，是否對聯合利華有所損害？

我們要廢止季度盈利指導，一開始推行起來並不容易。我們的股價也確實受到了衝擊，因為金融市場上的第一反應是壞消息來了——一位新的首席執行官，那麼一定會有更多事情讓我們等瞧。不過，我們還是重新贏得了信任。現在我們看到的情況是，自從我們不再進行季度通報后，我們得以從那些短視的討論中抽身出來，不再聚焦於在歐洲不太熱的夏天或者美國炎熱的天氣，我們的冰激凌銷售有沒有變得更好，或者復活節碰上齋月怎麼辦等問題。如今，我們的討論變得更具戰略性了。

就目前的實踐經驗而言，如果這些討論變得更具戰略性，也有助於你吸引更多的長期股東。我們將會盡最大能力維護股東群體。盡管還沒有做到完全透明，但是我們已經看到明顯的轉變。我覺得主要的轉變其實是來自我們內部，能更加主動的去瞄準那些長期持股者了。

能不能給我們一些眼長遠后的具體變化的案例？比如，有沒有哪條業務或者你的某個商業運營策略因此而不同了？

當然。如果讓我來描述的話，像聯合利華這樣的公司，我們的市值約為1300億歐元到1400億歐元，而資價值僅為200億歐元到300億歐元。所以這1000億歐元或1100億歐元的價差，事實上就是我們的品牌聲譽。並且，你需要做一些事情適應當今更為透明的世界，任何人要揭發你都非常容易。在我們這行，就是用品跟消費者直接交往，他們通過品來看你這家公司是否有責任感。

因此，你需要做一些投資。比如，讓你的工廠實現零廢棄物，這一點我們已經做到了；積極投資於你對供應鏈，讓它更可持續；還有，避免濫伐森林，不管是在生棕櫚油還是果醬或者醬油等所有其他商品的時候。這些更為長遠的投資，實際上能降低你經濟模式的風險，但需要一段時間才能做到這一點。我們推出過一個非常好的品叫凈水寶(Pureit)，仍需要五到十年才能真正做起來這個品牌。特別是在那些新興市場國家，他們屬於金字塔底部的龐大群體。使我們的這一戰略得以清晰闡述，也能讓投資者很清楚了解到你在做什麼。

那麼，這樣的邏輯在一定程度上也將我們指引到了這個方向，即從許多方面來看事實上你是對資本主義進行了質疑，或者至少是那種以上市公司與股東扮演管理人，這樣來理解的資本主義。我們真的需要改變我們早已適應的資本主義發展模式嗎？

任何一種民沒有參與感或者感覺被排除在外的體系，最終都會在內部爆裂。坦白，這正在發生。在這個講求透明的時代，發生速度甚至比我們預料的還要快。所以，我們不得不從潛移默化中形成的“股東至上”思維，進化到更為寬泛的“股東管理”思維。這正是聯合利華的商業模式。

對於起初在系統中獲得了孕育的企業來，如今已不能僅僅袖手旁觀了。他們必須主動做出貢獻，成為解決這些問題的積極貢獻者。在聯合利華的業務裏，這些問題包括食品安全、環境衛生以及水資源，因為他們恰好與我們的品緊密關聯，而這正是在我們的商業模式下要努力去做的。為了成功實現這個目標，並且與各類股東打交道，你首先就必須要眼長遠，擴展“成功”一詞的概念，這也包括我們的會計部門，就是從財務方面到社會和環境方面都包含在內。

所以，就是你認為這些問題可以通過投資界和企業界自發提出動議，而不是被動等待在民主制度下，由選民團體來提出要求？

你知道，對於當前的政府體系來，做到這一點非常困難，因為這裏涉及到巨大的利益交織。當然，讓普通民來究竟需要什麼，這也是非常困難的。我想，我們尤其需要的是有領導者站出來，將民利益擺在自身利益之前，從而創造出這些轉折點。當消費品行業團結起來，一起我們不會去銷售那些來自非法伐木的品，這樣我們就發起了一場運動，開啟了社會治理的行動，政府也加入了進來。

同樣的道理。如果我們要將資本主義的概念進行擴展，這必須由個體發起。就像是一個個個體改變了民權運動，或者改變了同性戀權利以及其他事項一樣，這應由個體開始做，然后他們團結起來，從而創造轉折點。(FT中文網)