楊兵兵：互聯網思維創新需要開放、合作、共贏

【編者按】金融界網站2012年隆重推出“領航中國——網上金博會”高階訪談系列，此項目是金融界網站精心打造的訪談類節目，專訪金融機構重點業務線掌門人，剖析行業現狀，展望未來發展。

【前言】中國光大銀行(行情601818,咨詢)成立於1992年8月，1997年1月完成股份制改造，成為國內第一家國有控股並有國際金融組織參股的全國性股份制商業銀行。已在全國27個省、自治區、直轄市的60多個經濟中心城市以及香港特別行政區擁有分支機構600多家。

【嘉賓介紹】楊兵兵先生，現任中國光大銀行電子銀行部總經理。曾任光大銀行資訊科技部總經理，董事會風險管理委員會秘書、風險管理部副總經理和總行信貸審批委員會委員。1998年至2004年曾就職於中銀香港風險管理部，擔任信用風險管理處主管和BASEL II合規項目負責人，並為中國銀行總行董事會風險管理委員會專家組委員。香港理工大學工商管理碩士，江蘇大學資訊管理學士。曾著《IT風云，險中求勝》（2014年），合著《Basel II在中資銀行的實踐》（2006年），總撰中國銀行業協會《個人貸款》考試教材（2009年）。

互聯網思維創新需要開放、合作、共贏

主持人：其實我們看到整個銀行體系當中，光大銀行邁的步子非常大，而且非常受關注，您覺得我們在互聯網金融這邊，或者互聯網思維這邊有哪些方面的創新？

楊兵兵：創新，簡單來說是開放、合作、共贏，這是我們部門、以及我們銀行都認可的一種思維方式。所以我們現在做得很多產品都是這種模式。首先把一些東西開放出去，因為只有開放出去就有了合作機會，因為有了合作機會大家可以產生共贏，所以這是我們理解的。舉例來講關於我們的繳費業務，我們辛辛苦苦去跟公共事業單位去做系統的連接，連接完了這是我們的一個資源，正常來講我們的資源就是通過柜臺或者手機銀行、自助設備去實現繳費，所有的銀行一般都是這么想，如果就這么想可以，沒有問題。但是這實際上不太符合互聯網的精神，就是它的開放。

主持人：還有大家的習慣。

楊兵兵：對，如果我們把資源放到手中來用，有五千萬個人客戶，也僅僅是五千萬，但是實際上現在繳費業務覆蓋的城市以及覆蓋的人群遠遠超過五千萬，我們統計了一下應該是2-3億，但因為他們不是我的客戶，如果我不開放，很多人都用不了我們的服務。所以我們下來做法就是把做好的功能拿出去，哪個機構愿意要我們就交給他，包括銀行也一樣。比如說我們很多銀行想接電力的角色，原來傳統說法是他們找當地電力公司去接，現在的做法他們可以找我們，我們可以把做好的結果給他們。所以實際上你去很多銀行在做繳費業務的時候，你看到是某個銀行的柜臺，或者某個銀行手機銀行在做，實際上最後交易完成是回到我們這兒完成的，這對我們來講就是一個輸出。同樣我們接了一個電力公司，原來就是我們一家來服務，但是我現在對外輸出有很多家都可以對外服務，這一下覆蓋人群就真的實現我的業務覆蓋多少人群，再加上我開放出去，就能夠達到多少人群可以接受服務，這就是一種開放的精神，因為我輸出去了，對方機構接納以后他再次輸出，我們倆之間產生了合作，合作之后收益也好，帶來的社會效益也好，帶來的客戶黏性也好，大家是共用的，所以這就是共贏，這是一個典型例子，把后臺的一項功能重新包裝之后，對外進行開放的輸出。等於說把我銀行自有的一項可以說牌照或者說服務職能拿出給大家一起來做。

主持人：我們成立一個(通信/連接)埠一樣，多線輸出了。

楊兵兵：對，沒錯兒。所以你看到很多大的包括互聯網機構，你在做的繳費業務，還有的基金有的保險他們的網站做也基本上都是我們的，后臺都是我們這兒，我們提供了一個平臺。

主持人：也就是說很多公共服務繳費的時候，無論通過哪家銀行，后臺其實是通過光大銀行這個(通信/連接)埠走的。

楊兵兵：對，所以我們叫云繳費，這個“云”有點像云計算的概念，實際上是一個業務模式套用一個技術的方法來實現，但本身技術也很重要，因為它等同於把不同的電、水、燃氣等等，不同公司系統都不一樣，甚至不同地區的同一種業務也是不一樣的，但是到了我們這兒以后，我們把它做系統平滑處理以后，對外輸出非常簡單，否則要處理很多復雜的事情，這樣像有些機構可能在江蘇的一個機構最近想到北京發展，你最好的接觸客戶的方法該是可以把北京的水電煤氣繳了，這樣老百姓有可能過來，但是你要把這幾項搞完是幾年以后的事兒了，但是跟我們合作以后機構還沒來，北京老百姓已經可以在他那進行繳費了，如果老百姓愿意的話在網上，當然辦實體店也是可以的，而且我們線上線下都是可以的。