年初訂單歸零到前三季獲利創高 鮮活果汁如何在疫情中打出逆轉勝的一仗?

※來源:今周刊
鮮活果汁董事長黃國晃。(圖:今周刊)
鮮活果汁董事長黃國晃。(圖:今周刊)

文 / 張玉鉉

以中國市場為主的鮮活果汁,在新冠肺炎疫情衝擊下,年初訂單歸零、員工無法開工;如今,靠著布局數年的新品與智能化廠房,今年前 3 季獲利創歷史新高,它如何逆轉勝?

從今年 2 月訂單歸零,到前三季繳出稅後淨利 6.17 億元、每股稅後純益(EPS)18.23 元亮眼成績,不僅超越去年全年,更創歷史新高,鮮活果汁董事長黃國晃歷經雲霄飛車般迭起,終於等來 2 年打底轉型後的美好結果。

「今年除夕夜根本不知道怎麼過的。」長年在中國工作的黃國晃回憶,當時員工四散各地,店鋪停止營業,連帶使鮮活訂單完全停擺。

「絕望時刻先穩住自己最重要。」他在第一時間成立防疫緊急處理小組,每日親自召集各部門主管開線上會議,彙報各地情形,例如區域政策、管制狀況等,他與董事甚至 3 個月不領薪。

黃國晃同時備妥口罩等防疫物資,替各地員工張羅落腳處,或安排回到崗位,迅速的危機處理,使鮮活是中國少數在民生必需品外,最先獲准復工的企業之一。

受疫情影響,鮮活今年前三季營收和去年同期相比,還小衰退 4.57%,但是隨中國疫情趨緩後的報復性消費,這家手握 85 度C、有意思快餐等 7 百個客戶的果汁飲品原物料供應商,徹底發揮先前布局的新品與智能化廠房兩大策略功效,使得前三季毛利率達 46%,創歷史新高,稅後淨利超過去年獲利。

求利》升級產品吸後進客戶

先看新品,「其實鮮活果粒類產品中的口感顆粒,已發展 4 至 5 年。」黃國晃口中的產品類似粉圓,口味卻相當多元,包括養樂多、果汁、茶等,且售價是一般珍珠的 2 至 3 倍。他指出鮮活產品以濃縮果汁、糖漿等為主,雖有獨到處,但議價與獲利空間和同業不會相去太遠。「要做出差異化,就要提高價值與質感。」

想拿回主場優勢的黃國晃,開始研發具較高技術的口感顆粒產品,卻因價格提升,客戶接受度並不高,「試樣品時都躍躍欲試,但一聽到價格就卻步。」

於是,黃國晃轉而鎖定市場的後進者,「新品牌為做出區隔,較願意嘗試。」接著,中國手搖茶飲市場與外送平台迅速發展,去年原先觀望的品牌紛回頭找上鮮活,「看到競爭對手升級,自然會跟著迭代產品。」因此,口感顆粒產品從去年占集團營收不到 10%,到如今成長至 3 成,且果粒類產品平均毛利率也較過往高 1 成。

再來是去年至今年初陸續完成中國昆山、天津、廣東三廠智能化建置,其中更在產能最大、年產 6.5 萬噸的昆山廠,花 6 千萬人民幣導入自動化倉儲系統。「鮮活有數百種產品,常發生送錯貨情形,影響公司形象。且廠區大、盤點不易,有時會產生誤判。」早在 2 年前,黃國晃就認為數位化勢在必行。

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但從軟硬體建置到教育訓練對鮮活來說,都是全新挑戰,中間歷經不只一次失敗。「光是軟體開發嘗試兩次,從寫程式到現場實際操作,一次就須花約半年。」寫出軟體後,還須與廠內產線、企業資源規畫系統(ERP)配合。

黃國晃以自動化倉儲為例,不似想像中如機械式停車場般直觀,運行起來其實相當複雜,須考量每種產品要的配量與包材等元素都不同,還要做到同步出貨。此外,鮮活也費時 1 年培訓人員,最少一周上一次課,內容包含如何使用程式等,提升員工素質。

 

來源:《今周刊》 第 1249 期
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