走出去智庫：從華為案例看怎樣使用專業顧問

編者按｜在中國企業走出去的過程中，通過與外部高質量的專業機構的合作，不僅能規避未知風險，更能被“扶上馬送一程”。但如何與外部顧問團隊正確合作，讓價值最大化，一直存在著爭議。

毫無疑問，華為是中國民營企業中最早全面與咨詢公司合作並且獲得相當收益的典范。走出去智庫今天分享一篇文章，作者從華為一位前職業經理人的視角，講述了華為上下是如何確保咨詢價值最大化，希望對國內企業有所借鑒。

要點

1、顧問，是啟智者。請顧問是信任在前，請進來不信任，不如不請。

2、顧問來到企業，中規中矩是合同要求，盡心盡力是職業要求，盡善盡美則要看他愿不愿意。

3、讓咨詢價值最大化，是企業與咨詢公司合作時需要思考的。華為做到了把競爭力建立在對流程而非人才的依賴上，這是ibm顧問傳授的理念。

正文

文/孫行健，前華為職業經理人

請顧問要信任先行

我記起當年，顧問初進華為時，我們這些華為對口成員對顧問抱著批判的心態。

一來我們自己也是名校mba、多年職業經理，我們的管理理念並不少；二來華為的發展速度與業績是我們親自做出來的，連外企對手們也不敢小瞧我們。

一個剛剛還危機四伏的老大難企業，怎么來到我們的地盤指手劃腳呢。況且派過來的顧問們，我們私下也沒覺得他們很專業。

任總發話了：一切聽顧問的！不服從、不聽話，耍小聰明的，開除出項目組，降職、降薪處理。

事后回想起，老板其實遠在簽顧問合同之前已完成了信任程式。

那年他寫了一篇文章，《我們向美國人民學習什么》，其實也就是說我們向以ibm為代表的世界級公司學習什么。——老板不允許我們在老師請進門后，玩“頑童戲師”的遊戲，因為他知道那是浪費公司資源。

華為請顧問是信任在前，要么不請，請進來不信任，還不如不請。

另外，華為請顧問是由老板完成信任考察，咨詢是老板工程，大腦下決心要吃的藥，常常是味蕾所拒絕的。——怎么可能有令企業上上下下都滿意的顧問呢？

如果客戶是懷疑心態，顧問想的也就不是如何更客觀、如何更專業，而是如何迷惑客戶，如何蒙哄過關。

有時甚至要言過其實，以便矯枉過正。

其實，顧問工作的特殊性注定了他不是一個供應商或服務員。顧問，是啟智者。如果客戶沒有了拜師心態，神仙也沒法讓你改變。杯中不空，如何倒進水呢？

顧問是老板的代言人

顧問進來不久，我們就給他們騰出最好的位置。老板親自監督裝修，一切以舒適為要，風格完全按ibm總部風。務必讓顧問來到華為，感覺到腳步未出ibm，真正是賓至如歸。

我們當時很納悶，華為是ibm的客戶，誰都知道ibm咨詢部就靠著華為的大單渡過那兩年的金融危機。我們是ibm的上帝，上帝對子民，用得著那么客氣嗎？

現在我自己當了顧問了，我才明白了老板的高明所在。顧問來到你的企業，中規中矩的做是達到合同要求，盡心盡力的做是達到職業要求，能不能做到盡善盡美則要看他愿不愿意。百靈鳥不開心，你能逼她唱出美妙的音符嗎？

華為的做法是，安排最好的位置給顧問，車接車送，歷久彌敬，毫不怠慢。老板放出話來，ipd的事，顧問全權負責！（ipd，integrated product development，整合的產品開發，是華為引入的管理咨詢項目）

顧問在華為的時間里，顧問就是老板的代言人。——直接由ibm顧問罷免掉的華為配合不積極的高級干部就有十數人之多。在那段時間里，我相信，他們的自豪感、歸屬感、安全感，比我這個華為人還要強。

顧問的價值在於建立流程而非僅依賴人才

企業找顧問談項目，常常是要求產出多多益善，而付出時則錙銖必究。

能理解，但不能原諒。

項目質量的根本保障就是投入項目的時間質量，如果預算足夠，顧問為了解決項目問題，額外投資請外腦也是有決心的。預算緊巴巴的，自己過生活還寅吃卯糧呢，不減少自己時間投入已是萬幸了，如何加大優質資源的投入呢？

華為是如何做的呢？ibm報4800萬美元。華為負責財務的總裁說，相當於我們一年的利潤了，我們砍砍價吧。老板說，你負責砍價，你能否負責承擔項目風險？

於是ibm一口價，老板只問一句話，你們有信心把項目做好嗎？ibm代表沉思片刻，說能。如是任總拍板！

一般的企業老板，請顧問像找一般供應商一樣。攔腰一刀砍價之后，指望通過合同的約束來保證價值。需知，顧問項目是由人來做的，人的特點是，混得不舒坦，無法產生精華的思想來。

ibm華為項目，合同價加實施費加it工具費，整個項目投入將近20億元人民幣。一時間華為人上上下下都犯嘀咕，發牢騷說，我們的獎金全都給ibm顧問交了學費了。

但是，當ipd項目實施到最關鍵的時刻，ibm 300位資深顧問入駐華為，這些顧問個個都是在ibm作過研發項目的資深經理。ibm資深項目經理手把手，一對一的教華為年輕的項目經理實施ipd流程。

此時，正值華為研發高層集體出走事件。危機來臨時，ipd項目因為顧問的大力投入，不但沒有中斷，反而以體系的力量扛起了運著的重任。這時，我似乎有點明白了老板的深意。

又過數年，ipd實施十年之際的2008年，我們看到，華為20年增長20倍，研發周期縮短近一半，研發成本降低三成。

華為真正的做到了把競爭力建立在對流程的依賴上，而不是對人才的依賴上。而這，正是ibm顧問傳授的理念。

如果華為砍價，ibm可能會接受，但在實施項目時，會不會如此盡善盡美呢？我想，至少不會為了力助華為渡過難關，投入300位資深ibm項目經理吧。——有心，也沒有這個物力啊。

培訓與咨詢，有時是難以分開的，甚至培訓需要咨詢先行。華為這些年在聘請咨詢顧問上大有我們的借鑒之處，如何讓咨詢價值最大化，是我們與咨詢公司合作時值得思考的。

（原載於華夏基石·洞察）

作者簡介

孫行健，清華mba，曾任職華為、飛利浦等知名企業。現長駐深圳，從事企業輔導與培訓工作，兼任數家新興企業董事。