台灣快時尚王 不打折卻營收連增21年

文●蔡茹涵

自 2016 年起，曾經叱吒全球的快時尚品牌，幾乎全面開始走下坡。

Gap 一度僅靠副品牌 Old Navy 維持成長動能、H&M 去年第 4 季營收創下 20 年來首度衰退，就連長年被視為模範生的 Zara，其母公司 Inditex 股價也在今年 2 月底大跌 7%，主因是「過度頻繁的折扣影響毛利率」，遭到外資下調目標價。

但在國內，竟有一家本土快時尚品牌交出亮眼成績單。它是 MOMA，創立 21 年來，每季營收皆正成長，即便強碰 2008 年金融海嘯、其後優衣庫（Uniqlo）、Zara 等強敵相繼來台，也不例外。它專注經營台灣市場，去年營收保守估計超過 10 億元，不但領先 So Nice 等國內快時尚，也領先瓊安（Joan）、獨身貴族等百貨女裝品牌。

「它已經是台灣女裝銷量第一了！」一名資深百貨業主管分析，本土女裝品牌版圖相當穩定，百貨公司內永遠是瓊安稱王；百貨外就以 MOMA 為首，「它價格較低，但整體營收一定比瓊安還多。」

61 歲董座，能賣多便宜就多便宜

從最貼近消費者定價，展開成本革命

同樣是低單價、少量多樣的快時尚商業模式，為何 MOMA 能逆勢成長？

帶著這樣的疑惑，我們走進董事長郭新踦的辦公室。今年 61 歲的他，擁有完整服裝業資歷──17 歲輟學從商，曾擔任成衣廠與布料行學徒、做過成衣批發、經營過綜合服飾店「繪里奈」。換算起來，MOMA 已是他第 3 次創業的成果。

「老實說，我不覺得我們有什麼過人之處，只是做到很簡單的一點：你能賣多少，就賣多少！」（編按：意指能賣多便宜就賣多便宜）他直言。

他的經營策略，就是由最貼近消費者的售價，開始往回推，從通路、庫存、原料，展開一系列的成本革命。

而郭新踦的第一步，就從制定「定倍率」開始。

嚴控價格：只賣原價

進 outlet 前絕不打折，凸顯商品價值

原來，進貨成本 × 定倍率，就等於一件衣服賣給消費者的零售價格。一般而言，百貨公司少淑女品牌的定倍率約在 5 到 7 之間，國外快時尚約 4，電商品牌約 2，而 MOMA 則在 2.5 到 2.8 之間，幾乎落在實體零售的最低點。

20 年前，百貨女裝的毛利高達 8、9 成，他刻意抓更低，「我們（的毛利）一開始就低了 2 到 3 成。」他說，這是快時尚與一般品牌拉開距離的關鍵，但早在創業初期，他還額外延伸出兩個原則。

第一，全年不打折。他花費整整 3 年，讓所有門市人員和顧客建立不折扣、不去尾數、在商品進入 outlet 前絕不能出現第 2 個價格的觀念；為了表明立場，還曾經大刀一揮，直接砍掉南部某間門市，就因為發現加盟主偷偷幫客人打折，「否則，我要怎麼和客人保證，我每件衣服都是按照標籤上的定價賣出？」郭新踦說。

第二，按匯率調價。相較多數品牌不會即時反映匯率，他卻按照匯率調整售價，例如 2017 年人民幣貶值，因該公司面料與代工廠多在中國，也順勢將售價調降 12%，要讓消費者有感。

上述定價策略和同業背道而馳，究竟圖的是什麼？

「這些做法看似是讓利，但隨著消費者對價格日漸敏感，它的價值會慢慢凸顯出來，」一位百貨女裝品牌總經理分析，百貨女裝過去獲利驚人，但隨著電商與快時尚分食市場，許多顧客非得等到下殺 6 折、5 折才肯購買，導致庫存率大增，近年毛利已跌到 5 成左右，「反倒是 MOMA 這種快銷品牌，定倍率低，卻一直能用原價賣掉，毛利反而維持得比我們好！」

要將定價權牢牢掌握在自己的手裡，就必須有通路做配套。

嚴控通路：只開街邊店

不被百貨抽成，用 Line 養近 7 成熟客

相較多數女裝品牌，選擇進百貨公司打品牌、衝客源、帶流量；郭新踦卻至今不進百貨，MOMA 全台 71 間門市，全是街邊店，是台灣唯一未進任何百貨的快時尚品牌。這，正是他真正能主導售價、貫徹全年不打折的關鍵。

「因為你一進去，就得開始配合通路的遊戲規則，」他說，以台北為例，百貨對女裝品牌抽成高達總營收 28% 左右，平均每 3 年得繳一次重新裝修的「公裝費」，更得配合節慶檔期促銷活動，層層累積，間接成為百貨品牌必須調高定價、再頻頻打折的根本因素，「所以，當你決定你的銷售通路時，就等於決定定倍率要多少了！」

既然百貨通路有上述缺點，為何多數品牌仍趨之若鶩？因為，百貨的優勢在於大量導入人流，加上全年不斷的行銷活動，廠商幾乎不費心思，就會有新客送上門。

掌握定價權，犧牲路過人流，這是郭新踦的取捨，也意味著 MOMA 要吸客，只能靠自己。如何讓門市用心經營商圈？答案是，不由總公司統一下達指令，而是各店自行設法與客人「搏感情」，再依照業績表現，於每月的店長大會上分享表揚。目前，其回購率已達 69%。

「我算過，我們門市裡『就算不買，也會每週過來逛逛』的客人，至少有 5 成！」東興門市店長陳賢純自信表示。

她以成效顯著的線上社群經營為例，如優衣庫、So Nice 等品牌，多半只有一個代表的 Line 官方帳號，但 MOMA 以門市為單位，幾乎每間門市都自營 Line@帳號，引導客人加入後，不僅可一對一即時互動，還能針對不同熟客，發送適合對方風格與尺碼的新品照片，吸引來店試穿，「現在，很多客戶光看照片，就會直接下訂單了！」陳賢純說。

嚴控庫存：賣三天就挑出滯銷品

檢討敗因，累積數據預測市場胃口

省下百貨通路抽成還不夠，還必須控制庫存率、降低採購成本。

郭新踦的辦公桌旁，平行掛著兩排衣杆。一排距離桌子極近，約僅 10 公分，另一排放得稍遠，各掛著 3 到 6 件服飾。它們是每週第一回合戰役的輸家與贏家。

「光這兩排衣服都是有意義的，」原來，MOMA 平均每年推出 1600 款服飾，固定每星期五上架約 30 款。3 天後的隔週一清早，全台店鋪的新品報表就會出爐，已售出超過 20% 庫存量的款式算暢銷，少於 6% 的算難賣，這兩種，都必須即時出現在他的桌前。

「暢銷款放遠一點沒關係，賣得差的，我要一抬起頭就能看見它們！」他指著衣杆強調。前者立刻通知廠商追加，後者則在檢討會議後，交由視覺設計部門重新搭配，好在新品超過保鮮期之前搶救。

「每一件不受市場歡迎的衣服，最少會出現在 4 場會議中，」他細數，從滯銷新品、門市下架、進入 outlet 到連 outlet 都下架，每進入下個階段，他都會帶著產品部門檢討，找出其失敗原因，如款式細節、色系、版型等，並歸入資料庫存檔。

他強調，數據累積越多，越能有效降低產品不合市場胃口的風險。例如，許多服裝品牌喜歡強調「同款多色」，如一件裙子有 3 種配色，「但透過數據，我們可以直接預測哪種配色反應最好，就集中火力做它。目前已經有 70% 衣服只出單色了！」

21 年的數據累積，讓 MOMA 產品如今進入 outlet 的庫存率為 15%，而 outlet 賣剩的更只有 1%。相較於百貨品牌約為 20% 到 25%，它的低庫存率，正是售價低、但毛利並不低的關鍵。

嚴控採購：越深入產地越好

7 人軍團，力省每次轉手 20% 價差

另一個成本控制的關鍵，在於最前端的原料採購。「越深入產地越好！」他說。相較多數台商習慣集中在東莞一次購足，該公司 7 人採購軍團，整年約有一半時間都不在台灣，而是分頭前往原產地，從杭州絲綢一路買到無錫毛料。

「印象最深的一次，是直接飛去海寧買皮草，」商品部經理居花美回憶，走進當地批發廠，處處掛著血淋淋的毛皮，從視覺到嗅覺都是衝擊，「但走這一趟，最少可以知道一張原始的毛皮賣多少？轉幾手後找你報價又會變成多少？」答案是：每多一個中間人，平均售價就貴 20%。

拚電商，不怕實體店被取代

「消費者只在意賣多少，其他哪重要」

先想如何讓消費者買得實惠，而不是如何讓自己賺更多，讓 MOMA 站上本土平價女裝首位。然而，隨著電商品牌崛起，全球快時尚退燒，他們眼前並非萬里無雲。

郭新踦坦言，過去營收平均年增 20% 以上，2015 年後多維持在 10% 左右，幅度明顯趨緩。除了店數飽和，電商是更大的因素，「我認為，衝擊最大的不是市場被分食，而是人們對每樣產品『價值』與『價格』的認可度，都在逐年下降。」

他舉例，若一件上衣過去賣 790 元， 如今因電商去中間化，消費者 390 元就能買到，快時尚已失去價格優勢。

對此，他打算從兩件事開始轉型。一是整合實體門市，將效能不彰或距離太近的店面整併，但門市要開得更大、更具體驗效果。例如上個月，他才狠下心關閉了新竹火車站前的第一家創始店。

更重要的，將目前僅占總營收約 3% 的電商做大，「我希望它有一天能直接超越實體門市，讓我衣服賣得更便宜！」一旦門市變少，省下店租、裝潢、人事成本，就能直接反映在售價，正視快時尚必須越來越便宜的事實，「那把火已經燒過來了，要在衰弱下去之前趕快搶救！」郭新踦說。

那麼，MOMA 也可能變成電商品牌嗎？

「我覺得沒關係啊！消費者只在意你要賣他多少，其他哪裡重要？」他語重心長：「我常覺得，過去時尚產業充滿了太多的不誠實。未來是資訊透明化的時代，想要倖存，只有你能賣多少，就賣多少！」

來源：《商業周刊》 1584 期

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