網購這麼夯,傳統通路必然會衰退?良興電子2大祕訣,門市業績不降反升!

3C 通路商良興電子在 2016 年實體門市的業績,最高竟有 16% 的漲幅,營收達 13 億元。(經理人月刊)
3C 通路商良興電子在 2016 年實體門市的業績,最高竟有 16% 的漲幅,營收達 13 億元。(經理人月刊)

自從行動載具的普及,多數人早已習慣在網路上買東西,以致實體零售業績式微,實體門市往往會面臨業績大幅衰退的壓力。然而,3C 通路商良興電子在 2016 年實體門市的業績,最高竟有 16% 的漲幅,營收達 13 億元。

其實,靠著傳統零售通路起家的良興電子,早在 12 年前就開始布局電商,卻沒有選擇棄守實體門市,它是如何補強實體門市的弱點,並踏出轉型的步伐?

發掘實體門市的優勢:快速取貨、提供顧問式服務

「網路像是空軍,實體門市則是陸軍。」良興電子總經理賴志達說,兩者明確的分工,正是良興統合通路時,站穩腳步的關鍵。他解釋, 網路的優勢在精準行銷,像空軍一樣找到目標後就快速轟炸,但顧客黏著度相對較低,而實體門市像陸軍,能地毯式深入了解顧客,培養忠誠度 。

近年消費者習慣上網買東西,良興也靠著完整的物流、客服系統,使線下與線上通路的業績,從原本的 8:2,至今已各占一半。儘管網路通路成長快速,他沒有收起實體門市的想法,還發現有 2 種人,仍然喜歡到實體門市消費。第一種人是求快,直接去門市拿貨(比物流更快);第二種人是想看到實體,或不知從何挑選,都會到實體門市。

因此,他開始把實體門市的重心,從銷售逐漸轉移至服務、體驗。而門市任務的改變,也代表銷售人員得跟著轉型,把自己定位成「顧問」的角色。良興甚至把線上客服交由門市人員回答,串接起線上與線下的連結。這樣的轉型,也讓實體門市不再是良興的短版。

著重門市會員增長數與客單價,調整員工薪酬制度

從線下走到線上,門市員工難免擔心會被網路通路搶業績,加上還要調整工作內容,勢必會收到不少反彈。賴志達坦承,溝通過程中的確有過衝突與質疑,能夠做到今天的成績,他選擇先「攻心」,再做到薪資公平。

1. 持續和員工溝通轉型用意,鬆動根深柢固的思維

每個人面對轉變時,多少會產生抗拒的心理,賴志達強調,領導者事前要做好「鬆土」的步驟。所謂鬆土是鬆動固有想法,藉由不斷溝通,讓員工了解公司調整策略的用意。當員工認同轉型的理念,推行新政策就會相對容易。

2. 調整實體門市人員的薪酬與考核制度

鬆土是從精神層面,說服員工接受轉型,但回到現實層面,員工最在意的薪酬制度也該跟著調整,避免員工覺得薪水會變少,甚至會被裁員等諸多揣測而人心動搖。

對此,良興的薪水制度採取「高底薪、低獎金」,即使實體門市業績下滑,銷售人員的薪水也不易受到太大影響。且實體門市的員工,會分別負責不同類別的商品,例如家電、手機等,但各類別商品的業績,會隨流行時勢變動,賣得好不一定跟單一員工有關係,計算業績時會以整體門市為主,再依個人表現微調,藉此安定員工的擔憂。

其次,由於 實體門市著重在服務、體驗,不應全用業績評量獎金配置,因此他改以「會員增長數」以及「客單價」(每位顧客平均購買商品金額)來衡量實體門市的績效。

如此一來,為了讓上門的顧客成為會員,門市人員就得想方設法提供高品質且專業的服務,同時能激勵員工充實自己的銷售知識與技能。賴志達進一步指出,當銷售人員可根據顧客需求提供專業建議,即可提高客單價。

以液晶螢幕為例,網路上商品價位從 2000 元到 8000 元都有,但消費者無法分辨優缺點,通常會選擇中間價位的款式。如果有顧問能依據他們的需求,推薦適合的品牌時,消費者其實願意購買 7000、8000 元的款式。

良興在調整獎勵制度之後,近 3 年的實體門市客單價從 800~900 元提升至 1300~1400 元,是實體門市業績能逆勢成長的關鍵之一。

(本文經授權轉載自《經理人月刊》2017 年 10 月號,未經授權禁止轉載。)

來源:《經理人月刊》 2017 年 10 月

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