抓大放小，拉高視野才能跨時空管理

抓大放小，拉高視野才能跨時空管理

作者 / 林奇伯

在雲朗觀光集團總經理盛治仁身上，可以看出高階經理人必備的幾項特質：身兼多重角色，卻不至於失焦，不同資源與歷練可以彼此相互為用；擁有跨領域資歷，每次換跑道，總是快速而穩定地著陸；高情緒智商，即使身陷爭議風暴核心，心情仍盡力保持清明，在適當時機趁勢再起。

也因此，雖然在他的職業生涯中，擔任過大學教授、媒體人、地方與中央政府官員、企業經理人等性質迥異的工作，且樣樣不輕鬆，但只要一站上舞台，他看起來總是聚精會神，神采奕奕。

2012 年初，離開行政院文建會主委一職的 2 個多月後，盛治仁幾乎無縫接軌地跨入飯店業，擔任總經理，當時許多人不免疑惑：「毫無企業經驗的他，是否能成功轉型？」

5 年過去了，時間證明盛治仁的實力。他不但交出酒店與館外餐飲展店 10 家的成績單，由他擔任董事長的雲品國際去年底成功掛牌上市。今年「一例一休」政策上路後，他馬上對外宣布擴編集團 10％正職人力，企圖在飯店業一片降低人事成本聲浪中，逆勢提高服務品質，強化集團競爭力。

為何在職涯中總是能游刃有餘？盛治仁說，他的祕訣是盡量在時間的想像與利用上保持高度視野，不以小事亂大謀。

抓大放小偶爾盯小，部長別做科長的事

雲朗觀光集團旗下最頂級的君品酒店，位在台北車站後方的繁華地段，官網首頁正中央明確地寫著酒店主題：「在台北遇上歐洲」。確實，這裡的裝潢彷彿東西文化交錯的博物館，很有當年馬可波羅東來展開歐洲「大發現時代」的意趣。

早晨時分，盛治仁在君品酒店接受專訪，精神爽朗，眼角卻略帶些許睏意。原來，他現在必須管轄 20 家酒店，其中 14 家在台灣，6 家在義大利，為配合歐洲時間，每天凌晨 12 點多固定要與義大利的幾位總經理視訊開會，確切掌握跨國動態，加緊歐洲整體布局，時間管理也必須更有效率。

雲朗觀光集團旗下的旅館體系，分為君品、雲品、翰品、兆品、中信 5 種品牌。系列繁多，版圖又遍布台灣、義大利等地，除了營運中的酒店要保持高度競爭力，多處興建中的新酒店也要掌握進度。難怪盛治仁會說，要做好「跨時空」管理，是項挑戰。

「每家旅館在不同階段必須投入的時間與注意力都大不相同，最佳管理方式是『抓大放小，偶爾盯小』，」盛治仁說。高階經理人不可能事必躬親，「如果部長做科長的事，就本末倒置了。」

好在，科技快速發展的當下，要做到這一點相對不難。為因應集團快速擴張，雲朗觀光約在半年前將內部溝通全面轉換到 Google 雲端平台，群組流程一目了然，再輔以 WhatsApp、LINE 等即時溝通工具，協助主管掌握大方向和進度，不必把部門主管都叫到眼前來一一確認，也落實充分授權。

不過，盛治仁也強調，經理人若太忽視「小事」，長久下來容易與基層聲音脫節，部門主管也會覺得這個「老闆」太狀況外。所以，偶爾還是要親臨現場，緊盯幾個小細節，讓同仁知道主管確實把一切都看在眼裡，如此才能維持服務的細膩度。

無遠慮必有近憂，戰略格局要拉高

高階經理人最怕天天被雜事堆滿，落得只能充當救火隊，每天為危機處理疲於奔命。尤其是觀光服務業，24 小時無間斷運作，繁雜經營中要保持清晰思考，同時協助團隊高效工作，並非易事。

盛治仁的經驗是：「人無遠慮，必有近憂，唯有往前看、往大戰略看，才能防患於未然。」

2008 年，台灣開放陸客來台後，各類平、中、高價旅館如雨後春筍出現，一時間彷彿供不應求。但雲朗觀光集團執行長張安平已嗅到過度供給的市場趨勢，所以毅然展開海外布局，一方面擴大業務戰線的可能性，一方面也將集團拉高到國際級飯店連鎖的層次。

就在採訪前一天，盛治仁的 Facebook 剛好跳出一則歷史照片訊息，提醒他 4 年前的此時，正和張安平在義大利進行為時 4 天、1,500 公里、查考 12 個新旅館據點的「超高效商務旅行」。看著 Facebook 的這項提醒，他彷彿進入時光隧道般，往事歷歷在目。

去年起，陸客大幅減少，台灣飯店業哀鴻遍野，不乏求售變現者。但雲朗觀光營業額卻再創新高，盛治仁明確指出，正是因為「即知即行」的海外布局策略奏效。

「單單那次義大利旅行，就迅速決策買了 2 家旅館，接下來 4 年，又陸續開張與籌劃 4 家飯店，義大利員工數目從零增加到數百人，」他說，即使這段時間時常充當空中飛人，頻繁往返台歐之間，但戰略清晰，忙碌就會創造成果，而非是拿來收爛攤子或救急。

主軸式多工，不是分心而是加乘綜效

5 年後，終於對外證明自己並非單靠名氣站上這個位置，盛治仁自認為，成功關鍵在於他從來不把自己的工作和潛力定義得太窄，並在時間運用上找到明確主軸，讓「多工」彼此有關連，繞著同一主軸旋轉，才能真正發揮綜效。

他舉例，在東吳大學政治學系任教期間，他獲聘擔任 TVBS 民調中心顧問，當時許多人認為他「外務太多」，但殊不知，做量化研究的他，因此有機會取得許多即時性數據資料，讓學術論文產能更大，7 年間從助理教授連升兩級，成為教授，創下東吳升等最快速的紀錄。

又譬如，他常上電視談話節目，偶爾也會代班主持人，長期培養下來的專注力與反應力，讓他在出任文建會主委期間，即使每天工作 12 小時以上、週末還時常有行程，仍能瞬時決策，「頂多只有身體累，心理不累。」

小事不執著，用態度爭取時空

「高效轉換跑道」是許多高階經理人必經的課題，若稍不謹慎，往往成為職涯負分。然而，資歷再豐富，要穩定而迅速地「空降」，仍是對專業和心理素質的一場嚴苛考驗。

回到 2012 年初，盛治仁剛經歷「夢想家事件」而離開文建會主委一職，爭議尚未散去，張安平即延攬他加入團隊，他自己都出乎意料。不可諱言，「能不能做得好」，當時連盛治仁自己都不知道答案，但他計畫性地設定著陸步驟和時程，設法讓員工們在短時間內都感覺到他值得這份工作。

「當時集團內部 12 個飯店總經理的業內資歷都比我深，有些年紀甚至還比我大。以同理心來做事，主動讓大家感受到善意，是最基本要做的，」盛治仁說。上班後的首次主管會議，他就明白向所有人坦承不足，並且直言「前 3 個月，會問的比做的多」。從一開始每場會議平均要打斷其他人發言 5 次來問問題，到 2 個多月後已對集團全貌了然於胸，他開始找到自己強項可以著力的點，例如行銷活動、企業員工幸福指數調查等，漸漸做出貢獻。

「時間使用得當，工作就會是件快樂的事，」盛治仁表示。人生就這麼一遭，而沿途的心情和人際關係，會定義這一生時間的品質。若能拋開本位主義，不膠著在負面情緒裡，隨時提醒自己「小東西，爭一輩子也爭不完；有高度，才能履險如夷」，自然沒有跨不過的門檻。

而「高效上班，豐富下班」確實就是他此刻的最佳寫照，對比過去擔任官員時，沒日沒夜地工作，現在還有週休二日，可以和家人相聚，「日子過得簡直就像天堂！」

順應「一例一休」的管理反思

捨得投資人才，才是正解

身處「一例一休」新制影響的第一線，盛治仁不但不認為這是一場衝擊，反而當作是企業調整人力運用「最適化」的契機，也是飯店業服務品質之戰的開始。

雲朗觀光採用的思維是「該付的薪資就一定要付」，積極增加人力、讓排班時間精細到以半小時為單位、提高「兩頭班」（編按：指上午上班，下午休息數小時，晚上再回來上班）津貼，企圖在飯店業成本縮減的風潮中逆勢勝出。

盛治仁指出，世上絕沒有物美價廉的事，表面的 cost reduction，有時反而是在增加營運成本。就如同老舊冰箱所加耗的電費，長久累積會超過汰換成本一般，「捨得投資在員工身上，才能根本改善企業體質。」

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