浦發零售轉型攻堅

1月4日晚間，浦發銀行公布2009年業績快報，總資產較年初增長23.9%，凈利潤同比增長5.4%。多位券商分析師認為該行業績增長低于預期，不過，“仍屬難能可貴”。

對于分析師們所擔憂的資本約束壓力，浦發銀行并未置若罔聞。此前，這家以對公業務見長的全國性股份制銀行，給人的印象是高ROE，低資本充足率，擅于使用較高的經營杠桿。而目前浦發銀行正在謀求更為主動的內源性發展方式，目標是成為一家經營杠桿適度、資本消耗較少、綜合回報較高的銀行。

具體而言，一方面在資本補充機制上，注重內源性融資的作用；另一方面，在業務結構上，大力發展風險權重較低、資本占用較少、綜合回報較高的業務，個金和資金業務首當其沖。

浦發于2004年啟動零售業務轉型，歷經5年多時間的發展，已走過基礎期，開始步入建設期，2009年的個人存貸款業務均出現猛增。

1月6日，在接受本報記者專訪時，浦發銀行個人銀行總部總經理劉以研表示，根據內源性發展的轉型方向，今后個金業務將迎來很好的發展前景。

2009年個人存貸款業務猛增

“到2009年，浦發零售轉型的基礎性工作基本完成。”劉以研說。

正是這一年，浦發個人存貸款業務出現爆發式增長。根據業績快報披露的數據顯示，2009 年浦發銀行資產總額達16220 億元，較年初增長23.87%；本外幣存款總額達13067 億元，較年初增長37.94%；本外幣貸款總額達9280 億元，較年初增長33.03%。

而個人業務的增速大大高于全行各項業務的平均水平。劉以研透露，2009年浦發個貸業務新增量超過前3年的增量總和；個人存款增量超過前2年增量總和，“從1000億元到2000億元，只用了21個月，當然這也與外部環境密不可分”。截止到2009年11月，浦發個貸增量及增幅位居同業第二。目前個貸結構中，房貸約占60%，經營性貸款30%強，余下是消費類貸款等。

在進入建設期之前，浦發零售轉型的基礎期主要分為三個階段。第一階段是2004年至2005年，主要是搭建架構，成立個人銀行總部；第二階段是2005年至2007年，以“完善產品體系，創建品牌”為主；第三階段是2008年至2009年，注重品牌建設和提升服務能力。

在第二階段，“產品不斷豐富，包括銀行卡、網上銀行、匯款、投資理財、個人貸款等五大類。”劉以研說，同時，浦發還推出了“輕松理財”、“浦發卓信”貴賓理財兩大品牌。

他表示，三個階段的基礎性工作基本完成之后，浦發零售轉型進入建設期，向深層次發展的條件已具備，比如擁有相當的客戶群體（2009年中報顯示，個人有效客戶815.6 萬戶，貴賓客戶占比1.6%）、完備的產品、品牌體系及服務手段等。

零售業務“馬拉松”

以資產規模來看，雖然浦發已躋身“萬億俱樂部”，但介入零售業務，浦發卻是后來者。所以，“我經常說，零售業務是馬拉松，而近幾年，我們要用百米速度來跑，所以發展勢頭很好，速度很快。”劉以研笑稱。

時至今日，在零售業務方面，浦發已經縮短了與同業先行者的差距。對比2009年6月末與2003年末兩個時點，浦發銀行的儲蓄存款增長4.9倍，個人貸款增長3.4倍。那么，作為后來者，浦發在用百米速度跑馬拉松時，能否避開先行者曾遭遇過的各項“障礙”呢？

零售業務的特點，在于交易量大，初期投入成本高，但持續效應強。所以，零售業務更多需要網點和渠道系統的投入。“在此過程中，精細化管理是避免很多問題的癥結所在。通過精細化運作，可以減少投入方面的浪費，提高產出，少走彎路。”劉以研說。

“渠道為王”是零售業務做大規模的核心。據劉以研介紹，浦發注重實體網點與虛擬渠道的結合，在零售轉型的第三階段，形成了手機銀行，與網上銀行、電話銀行、自助銀行、營業網點構成五位一體的零售服務渠道。目前，網上銀行等電子渠道的交易量已超越了柜臺交易，占全部交易量的30%以上，由此產生的結算收入也是柜臺的兩倍；這也有利于網點從結算型向銷售型的轉化。

虛擬渠道替代物理網點，在節約網點資源占用和減少排隊現象的同時，也令人對系統的穩定性產生擔憂。劉以研表示，零售銀行需要依靠科技發展，浦發對所有的運行系統進行了改造、升級，包括客戶關系管理系統、各類產品和外掛系統等，在同業中位居前列。

“攻堅”建設期

劉以研表示，零售業務發展面臨新的戰略機遇期。

一方面，自身經營環境面臨著深刻變化，具體表現為三個方面，第一，利率市場化趨勢不可逆轉，對公業務不僅面臨資本約束，還將受到息差收窄和利率波動的影響；第二，金融脫媒現象越來越嚴重，過分依賴對公業務將不利于銀行的快速發展；第三，隨著機構網點的布局，更多的是深入二、三線城市，這些區域為零售業務提供較為遼闊的市場。

另一方面，在內源性發展方式的要求下，零售成為業務轉型的主要方向之一。而挑戰接踵而至，零售業務所面臨的同業競爭將更為激烈。“各行戰略轉型基本完成，面對新一輪發展的大好時機，大家都在發力，決戰第二階段。”劉以研直言。

在理財業務方面，銀行業需要面對的，一是如何滿足客戶的差異化需求，二是監管要求日趨嚴格。比如，近期監管部門下文規范銀信合作，要求信貸資產類理財產品的周期要與貸款周期相一致，以及30%的理財資金要投資于低風險、高流動性的產品等。

劉以研表示，在零售轉型的建設期，浦發突圍同質化競爭的路徑，一是加快經營核心理念的轉變，盡早從經營產品轉向經營產品、客戶雙輪驅動；二是堅持精細化管理，包括系統升級、流程再造、營銷方式、考核機制等多個方面。