德同資本兄弟連,團隊零流失率甘做企業配角

“這是一群血氣方剛、英氣逼人的小伙子。他們本來都有自己的青春夢想和生活空間，原本互不相識，是戰爭讓他們走到了一起……”十年前由好萊塢大導演史蒂芬·斯皮爾伯格與兩屆奧斯卡影帝湯姆·漢克斯合作出品的《兄弟連》（Band of Brothers），對士兵們之間互助共攜、同仇敵愾、平等融洽的兄弟情誼刻畫得絲絲入扣。不過在這里，我們不談戰爭，只談投資。

雖然現實中投資遠遠比不上戰爭那般分秒必爭、血雨腥風，不過從某種角度來看，兩者之間卻也有異曲同工之妙：同樣需要有明確清晰的目標、執行力戰斗力強悍的團隊、高瞻遠矚的戰略規劃、機智善變的戰術措施。

“德同兄弟連”就是這樣一個“隊伍”，他們原本有自己的夢想及工作空間，原本互不相識，而投資讓他們最終走到了一起。

與鼎暉、弘毅、紅杉等投資機構相比，2006年成立的德同資本雖然還稱不上是業界的“鏗鏘老將”，但卻憑借“以德聚友”的秉性、兄弟般團結的核心團隊、穩健的投資手法為自己贏得了不錯的口碑。

2010年，除了新募集的一支10億元人民幣基金已開始投資之外，還將迎來德同資本的IPO之年。據德同資本的創始人兼主管合伙人田立新介紹，在已投資公司中，如果不出意外今年將有至少五家公司IPO，其中兩家在深圳，兩家在香港，一家在美國。

正所謂“東風好作陽和使，逢草逢花報發生”。如今的德同資本憑借其“中西合璧”的專業投資團隊及人民幣基金、美元基金“雙優先”的架構，開始其在國內新一輪的“投資競賽”。

2010年對于德同資本的意義，不只是許多已投資公司開始“排隊”上市，德同資本新募集的一支10億元人民幣基金也進入了“春播”階段。

“德同資本的首支純人民幣基金已募集完畢，并于年初制定了投資戰略和計劃，開始投資。”德同資本創始人兼主管合伙人邵俊表示。據了解，該人民幣基金的LP主要來自民營企業，尤其是以長三角地區的民營企業家為主，其中也有政府引導基金的投資。

而在美元基金方面，“德同資本第一支1.35億美元的基金目前已投資完畢，預期收益相當不錯；2008年募集的第二支3.55億美元基金目前已投了10家公司，占該基金的三分之一。”邵俊表示，通過數年積淀德同資本的投資團隊日趨穩定、成熟，“規模也從最初的3人擴充至20多人，核心投資團隊則達到了‘零流失率’。”

目前德同資本管理著超過5億美元的美元基金，吸引了來自美國沃頓家族、高盛集團、加州公務員養老基金等國際頂級財團；在人民幣基金募集方面也頗得民營企業家、銀行、政府引導型基金等多方LP的“歡心”。

如今德同資本一手執美元基金，一手握人民幣基金，兩手全力準備，開始網羅中國“潛力股”。

團隊“零流失率”

眾所周之，在投資圈打拼，不單單靠眼光、運氣和經驗，更要有人才和人脈。如果說企業的核心競爭力是通過技術、產品及市場得以呈現的話，那么基金公司的核心競爭力則是“人”。

德同資本也深諳此道。

如果說德同資本在2006年成立之初，是靠邵俊、田立新（德同資本創始人及主管合伙人）等一批當年從龍科創投出來的骨干打拼天下的話，那么近幾年隨著基金規模的擴大，德同資本的核心投資團隊也逐漸發生了些許變化。

仔細留意一下德同資本的網站，就不難發現德同資本的合伙人已升至七位。除了邵俊、田立新兩位創始“元老”，還新增了趙軍（主管合伙人）、陳維立（主管合伙人）、Greg Penner（合伙人）、李泉生（合伙人）、朱大銘（合伙人）等幾位合伙人。

七位合伙人在網站上排名不分主次，再配上一幅核心投資團隊并肩站立、微笑的合影，德同“兄弟連”的意境便油然而生。

邵俊一語道出了這“和諧”背后的“玄機”：“德同是完全的合伙制，除了共同的目標和理念，我們在激勵機制上也做到了公平、平等。”用更大的激勵機制和更大的空間來吸引更優秀的新合伙人，正是德同資本吸引并“鎖定”核心投資成員的關鍵所在。“可以說德同的核心投資團隊是‘零流失率’，這在業界是比較少見的。”邵俊欣慰地說。此外，在邵俊看來，除了團隊化作戰，德同資本還有一個非常核心的優勢，即本土化團隊和國際化視野的完美結合。

細數德同資本核心投資成員的背景，清一色全是“海歸”：邵俊擁有美國南加州大學馬歇爾商學院的工商管理學碩士及美國夏威夷大學金融學士學位；田立新的雙碩士學位分別是美國沃頓商學院工程管理學碩士，以及美國布萊得雷大學工程碩士；趙軍取得了耶魯大學管理學院工商管理碩士以及休斯頓大學土木工程博士學位；陳維立則是哈佛商學院MBA和佛羅里達大學的商業學士……

不過，此海歸非彼海歸。作為中國本土出去的較有代表性的一批留學生，德同資本的幾位合伙人并沒有被“洋文化”所“湮沒”，而是較早地選擇了回國。

“我1993年就回國了，田立新1998年，趙軍2000年，都屬于回國較早的一批，因此我們對國內的人脈、經商環境和政策都比較熟悉。”邵俊表示，“所以我們在研究行業趨勢以及選擇企業時也會非常關注本土化，切實研究如何在中國市場做生意，如何與國內優秀企業家建立信任并合作。”而且在德國資本本土化的過程中，并未失去其原有的國際化視野。“這對我們分析、判斷企業非常重要，現在除了一些受國家保護的壟斷性行業外，很多產業都面臨國際化的競爭。”邵俊表示，“只做井底之蛙，單純在國內做到最好是遠遠不夠的，遲早會面臨來自國際的競爭和挑戰。”所以如今德同資本在對企業進行研究時，“同時要把企業放在國際視野里面去考量，看看他們是具備可持續競爭力”。

除了在“作戰”經驗上，德同資本做到了“中西合璧，洋為中用”，在退出渠道上德同資本也深得“國內國外兩條腿走路”之惠益。

“國外國內兩個資本市場都要看。”邵俊說道，“每個資本市場都有自己的特點，對各行業偏好不同；而且每個資本市場都會有周期，且此起彼伏。只有對國內外的市場都精通，才可以有效降低投資風險，拓寬退出渠道，而且對將來投資的企業來說也會多一些選擇。”

投資“粗中有細”

在一些人看來，德同資本目前已投資的項目領域略顯“繁雜”。比如掌上明珠是手機網游，樂拍則專攻電視購物，51汽車網提供了汽車網上交易平臺，普能世紀生產大型能量儲存電池，中航惠騰的領域是風機葉片制造。還有一些項目也各有“擅長”，包括有制造領域的尼科（新材料）、重慶川儀（儀器儀表）、旭陽焦化（焦炭供應），互聯網領域的酷6網（互聯網視頻）和冰動娛樂（網絡游戲）……

看似“粗放型”的投資，其實也有其“細致”的一面。

“德同資本堅持多元化的投資策略，但并非什么都做，而是有三個相對集中的領域，即清潔能源、制造業的2.0版本和傳統產業的升級版本，也就是用創新的技術、模式滿足內需的企業。”邵俊表示，“德同資本從2006年第一支基金到現在一直都秉承在這三大領域的投資理念，每個領域都需要長時間的積累，才能真正把握這個領域的精髓、人脈和經驗。”

圈里人都知道，邵俊、田立新當初就是因為投資了無錫尚德（2005年第一家在紐約證券交易所上市的中國內地民營企業）而在業界聲名鵲起的，當時他們還在龍科創投。或許因為龍科創投的公司制體系束縛住了他們的“創作靈感”，二人2006年離開了龍科進而創建了完全參照國際慣例行事的德同資本，而他們對清潔技術領域的興趣也并未隨離開龍科而改變。而且除了太陽能領域，他們帶領團隊對風能、生物能、水能、蓄能技術等細分領域進行了深入探討和研究。

值得一提的是，在投資了無錫尚德之后，邵俊、田立新并沒有盲目地去追尋其他一些與尚德太陽能技術相似的公司，而是從行業發展的角度精中選精了其他優秀項目。據介紹，目前德同只投了兩家做薄膜太陽能的公司，即安徽蚌埠市普樂新能源有限公司和總部位于美國加利福尼亞的Sierra Solar Systems。

“太陽能領域技術非常重要。投了無錫尚德之后，我們又看了很多家相關的技術公司，但最終一個也沒投，因為有太多同質化的企業。”邵俊表示，“最終我們選擇投資這兩家薄膜太陽能公司是因為它們有自己獨特的核心優勢。”普樂新能源就是國內少有的可以自己生產設備的太陽能薄膜技術廠商。

另外，教育行業也是德同資本的投資團隊比較關注的領域。“目前中國家庭支出最大的項目第一是房子，第二就是教育。教育是一個很大的市場，但同時在很多環節還很落后，因此整個產業存在很多發展機會。”邵俊表示。目前教育產業分為嬰幼兒教育、海外留學、職業培訓等多個細分領域，每個細分領域都有對應的公司獲得了投資，比如天才寶貝、興韋集團、中國職業培訓集團公司等。“教育這行業有個最大的優勢，就是它是唯一一個實際現金流要好過損益表的行業，因為教育行業是預先付款，不存在庫存、應收賬款等問題，抗經濟周期性衰退的能力也比較強。”邵俊進一步分析看好教育領域的原因。

決策“經緯坐標”

除了在清潔能源、傳統產業升級、滿足內需為主的創新型（技術、商業模式）企業這三大領域下功夫，德同資本在選擇項目及投資上還有一套自己的“作戰方式”和“經緯坐標”。

據德同資本創始人兼主管投資合伙人田立新介紹，德同資本的項目源主要來自三個方面：德同資本行業分析團隊，北京、上海、無錫、杭州、重慶、成都、廣州等近10個地方相關政府機構的項目推薦，以及投資人自己的人脈圈。

“我們在年初會制定出全年的投資戰略規劃，并具體落實到每月及每周。”田立新表示，每周一上午是德同資本的合伙人例會，大家一起討論一周來重點看的項目以及對相關行業的研究，下午則會在公司召開全體投資人員參加的會議，進行更廣泛、深入的探討。“每個人都要從不同角度提出相關的看法和建議，集思廣益。”田立新表示，“而且如果沒有極為特殊的情況，周一的例會是不允許請假的。”

由于德同資本的投資覆蓋了環渤海灣、珠三角、長三角、西三角（重慶、成都、西安）等多個地域，為確保與企業長期緊密的聯系，除了上海，德同資本還在北京、香港、南京、成都等多個城市都設立了分支機構，并安排投資人常駐，以提高效率及執行力。

據了解，德同資本的投資團隊目前已達20余人，每年至少要看1500個以上的項目，但最終真正決定投資的只有不到10個。一旦確定了初步投資意向之后，公司便會立即召開合伙人會議進行充分討論，即使該項目順利進入下一個環節，待對該項目完成所有盡職調查工作之后，依然會有一個合伙人會議進行深入討論。

不過項目最終是否可以獲得融資還需要由邵俊、田立新等少數幾位主管合伙人組成的投決會成員一起決定。

“在之前的兩次合伙人會議上，我們可以充分調動合伙人的積極性和背景，群策群力；到進入最終決策階段，我們投資決策會將非常精簡，并在48小時內作出決策以保持高效的執行力、競爭力。”田立新表示，“決定投資之后，我們會綜合行業、地域、人脈等三方因素來為項目配置一個包括合伙人、行業分析師、律師、會計師在內的專業小組，并集合德同資本地方團隊及細分行業分析師兩大優勢來為企業提供長期、穩定、以及360度的增值服務。”

甘當企業“配角”

在工作中，德同資本講究“互相配合、團隊作戰、杜絕個人英雄主義”的團隊文化，而在與企業溝通、合作的過程中，德同資本也非常看重“以德聚友、做好企業配角”的職責。

“在投資圈里，最重要的就是信任。在投資時，最忌急功近利，而要用一顆平常心來交朋友、看項目。”田立新說，“我們非常尊敬企業家。彼此之間如果建立不起信任，我們絕對不投，但決定投資之后，我們就甘愿做個配角。”

“做好配角，是為了更好的發揮創始人的能動性。”田立新表示，“當然也不是投完就不管了，我們還會積極參與，包括在董事會層面、戰略層面，需要的話也會幫助推薦企業所需人才。而且我們有自己的原則底線，一旦受到挑戰，我們也會采取一些相應的措施。”

2009年德同資本幫助其投資的北京普能能源完成了對VRB Power公司的資產收購。VRB Power公司是位于加拿大溫哥華的上市公司，擁有全球最領先的釩電池技術，在金融風暴中遭遇了重創。對于從事風電儲能的普能能源來說，這是一次相當漂亮的收購——普能能源不但獲得了VRB Power公司20年研發積累起來的所有專利、商標、技術秘密、設備以及絕大部分材料等，其核心技術團隊、海外營銷團隊也加入了合并后的公司。

“這大大縮短了普能產業化進程。”普能能源CEO俞振華表示，“當時的時間非常緊張，要在短期內完成資金、海外法律法規等各方面的收購程序非常不容易，而德同資本作為普能能源的主要機構投資者，為此次順利收購VRB Power公司做出了重要的戰略支持、資金幫助。”

這樣的例子并不少見。

對于初創型企業來說，由于不少創業者對資本市場運作并不是非常熟悉，一開始很容易受到多方因素的影響而一時頭腦發熱或舉棋不定，這種情況下創業家很有可能做出對企業發展不利的決定。而此時，也恰恰是風險投資公司幫助企業排除隱患，展現其專業服務水準及判斷力的關鍵時機。

“之前我們有一家獲投資的企業準備上市，這家企業當時非常受追捧，所在的行業也非常熱，已經有兩家投行介入，后來又有一家投行著手介入。”田立新表示。后來德同資本與企業家進行溝通，并提出其建議——三個和尚很可能會沒水喝，提醒企業最好從中做出選擇，不要牽涉過多機構，以免耽誤工作效率及上市議程。“在此之后企業經過考慮也非常認可我們的建議，并及時地采取了相應措施，使得上市工作順利開展了下去。”田立新說道。

LP之利益“天平”

一手握5億美元，一手執10億人民幣，德同資本在資金的募集上可謂“左右逢源”， 兼具不斷向上“發力”之勢。

德同資本美元基金的LP主要來自美國沃頓家族、高盛集團、加州公務員養老基金等一些國際頂級財團；其人民幣基金的LP則主要來自國內民營企業及部分政府引導基金。然而，遇到賺錢的項目，究竟用美元投還是人民幣投？怎樣投才能相對平衡LP之間的利益？這是橫在德同資本乃至行業內其他有相似LP組成結構的基金所要面對的一大難題。

不過，德同資本似乎已探索出一條不錯的解決辦法。

“如果投資機會已經有海外結構，將來有可能海外上市，我們便只用美元基金。因為此時用人民幣基金投資的申請過程非常復雜，那就失去了人民幣基金的優勢、意義和初衷了，而且會拖累美元基金的競爭力。”邵俊解釋道，“第二種方式，如果投資機會是在外商禁資或者限制的領域，或者是被投資公司不愿意做中外合資，將來主要走國內資本市場，這種情況下我們只用人民幣基金投資。”

當然還有很多情況在這兩種情況之間，如果公司所在的行業并沒有對外資禁資或限制，而且企業也愿意配合做中外合資的架構，或者還沒有下定決心將來是否在海外上市，這種情況德同資本將按照兩種基金“可用于投資金額”的比例共同投資。“可用于投資金額”的比例是一個動態的結構，每做完一個項目就會發生變化，每次在投資之前人民幣基金和美元基金就會有一個新的動態平衡。“所以我們這個原則就是完全公開透明，跟雙方都說開了，為什么這樣做，怎么來分配，和美元LP及人民幣LP之間事先簽訂好合同，不是有了項目之后才來做一個主觀的判斷。”田立新表示。

據了解，今年德同資本已經用美元基金、人民幣基金共同投資了一家做醫藥生產外包的企業——重慶博騰精細化工股份有限公司，總額達1000萬美元。

“在圈內，有這種美元基金、人民幣基金并進的投資方式的基金并不止德同一家。”邵俊表示，“弘毅、鼎暉、紅杉都已經走在了前面，他們和我們一樣都是做美元基金之后再開始做人民幣基金的。此外，深創投和達晨似乎也開始著手做美元基金。其實大家是在走一種殊途同歸的方式。”

中國資本市場以及風險投資領域的發展與國家相關法律法規的完善與健全密切相連。如果將來政策上有所突破，邵俊表示德同資本不排除會參照二級市場一種QFII （qualified foreign institutional investor，合格境外機構投資者）的模式，推出一個叫做QFLP（qualified foreign LP，合格的外資LP））的概念，即在控制總量、控制外資LP不會對人民幣匯率各方面造成沖擊的前提下，讓一部分合格的外資LP可以兌換人民幣，參與人民幣基金的投資。“這樣既能豐富基金LP層次，所謂的QFLP對解決中國目前符合資格LP不足問題也是一個不錯的補充。”邵俊表示。

邵俊 順勢而為

從美林證券到上海實業集團，從龍科創投再到德同資本……邵俊事業生涯中的每一步似乎都離不開“風云變幻”的資本市場。

從當年投資無錫尚德太陽能而在圈內“一炮走紅”，再到今天帶領老搭檔老朋友們一齊“風風火火”地經營德同資本，隨著歲月的磨礪與積淀，德同資本創始人兼主管合伙人邵俊的投資生涯也漸漸從“青澀”、“撞運氣”而走向干練和成熟。

“當初從龍科創投出來并創建德同資本主要有兩大原因。”邵俊形容當初決定時表示。一是因為龍科創投屬于公司制體系，而在其看來合伙人制的激勵體系更有利于發展；另外，股權分置改革之后也不存在法人股不能自由流通等問題了。“再加上中國處于高速發展期，國內的市盈率也比國外高許多，所以當時是創辦新基金的好機會。”邵俊表示這其實是一種順勢而為。

順勢而為不單單體現在對大環境、大趨勢的把握上，在看項目的過程中邵俊也非常喜歡把企業放在整個行業里去研究，看企業在發展好自身之外，是否也可以順應整個行業的發展。“早期我曾投了港灣網絡這樣一個項目，創始人李一男當時剛離開華為公司的高層管理崗位出來創業，先后拿到了包括華平等風投公司在內的近億美元股權投資。”邵俊表示。但后來的結果比較出乎大家意料，這家公司最終沒有成功上市，資金鏈斷裂后華為公司用較低的價格將其收購。“相對來說，這算是一個不很成功的投資案例。”邵俊回憶道，“但從中我們學到了很多東西，最主要的一點就是要深入理解中國的產業環境和文化。不能只看企業技術好、團隊好，還要看整個運營模式和整個中國的市場環境、行業環境是否順勢。”邵俊如今依然看好當時港灣網絡的創業團隊，“問題主要出在行業競爭環節。”邵俊分析道，“中國當前的商業文化并不像硅谷，尤其是一些行業若已經有一些巨無霸，便容不得新公司的產生和競爭，而文化的改變又并非一朝一夕，最后的‘成績單’卻只能有一張。因此順勢而為有利于降低投資風險。”

目前邵俊主要看三大投資領域：清潔技術、教育及通過用互聯網來提升垂直行業效率的消費行業（如51汽車網）。尤其在教育領域，邵俊的業績最為“豐碩”：天才寶貝、興韋集團、中國職業培訓集團公司分別涵蓋了嬰幼兒、出國留學人員、務工人員三大主要群體，而這幾家公司也具備了很好的現金流周轉能力及市場發展前景。另外，邵俊在尋找優質項目上也頗有心得：一是對高增長細分行業調研，自上而下尋找領跑者；二是在投資一個很好的企業后，憑借行業“一榮俱榮”的特性再向企業的上游和下游挖掘；三則是通過非常有信譽的人士推薦。

雖然現在邵俊不會像投資經理那般風風火火地滿世界看項目，但他坦言，德同資本所篩選的項目最終還需要包括他在內的投資決策委員會表決通過。

和其他精英人士一樣，邵俊非常喜歡通過閱讀來獲取信息及幫助思考，由于幾乎三分之二的時間都在出差，他養成了飛機上看書的習慣。最近他在讀的一本書就是李開復的《世界因你不同》，邵俊也希望眾多優秀項目因獲得德同資本的投資而變得與眾不同。

田立新 上善若水

做投資一樣需要讀萬卷書、行萬里路、識萬個人，把踏踏實實做人、做事都當成工作、生活中一部分，田立新一直如此實踐。

田立新早就被光環、榮譽所包圍：沃頓商學院MBA、麥肯錫管理咨詢顧問、美林證券及摩根證券的投資銀行家、“中國最佳創業投資人”……盡管名銜頗多，但你很難從田立新接人待物的過程中發現其有絲毫驕傲或難以接近的表情。很多與他接觸的企業家、同事或朋友都比較喜歡用“虛懷若谷”這樣的詞匯來形容他。田立新在投資圈里正如這種典型的“溫文爾雅”派：愛交朋友、謙虛平和、不驕不躁。

“我和他認識這么多年了，從來沒見過他生氣、發火。”田立新工作上的老搭檔、德同資本執行合伙人趙軍非常佩服其“心態極佳”的行事風格。

“看項目最忌急功近利，一定要用一顆平常心去看項目。”田立新表示，“投資其實就是一門關于人的學問，而對于人的認識和把握、人與人之間信任的建立則絕非一朝一夕，需要時間的積累。”

以一個大家再熟悉不過的投資案例為證。田立新還在龍科創投時曾和邵俊一起投資無錫尚德。在投資之前，無錫尚德當時還有一些國企成分，一些國外的大牌風險投資機構希望介入卻不得要領，無法繼續深談下去，而當時國內也有一些投資機構希望能分上一杯羹而“虎視眈眈”。最終田立新和邵俊卻將無錫尚德“一舉拿下”。“做投資要有上善若水的品性。和中國企業家打交道，一定要用中國的方式來做事，并且要非常尊重企業和他們的團隊，把他們當朋友，并切切實實做好增值服務。”

再如，田立新2002年曾投資訊龍科技，一年后成功地出售給新浪成為當時新浪最賺錢的部門 —— 新浪無線。訊龍科技為本土派創立，有沖勁但不熟資本運作，田立新“嫁接”了個海歸派，并最終說服了雙方成功的強強聯合。合并后的訊龍科技，突飛猛進，一躍成為中國無線增值服務商前三甲。而在新浪伸出橄欖枝時，田立新抓住時機促成了2000年互聯網泡沫破裂后中國VC退出的第一案。

同時，田立新認為與企業團隊的彼此信任是很重要。“在國外有一種生打電話的方式（Cold Call），打電話過去直接問‘你要不要錢？需要錢的話我們來談一樁交易’。這種做法在中國幾乎是行不通的。投資人必須從一開始就努力去拓展及提高人際網絡和口碑。”

田立新認為，做投資不單單要做好投資前的溝通及調研，也必須非常看重投資后管理（Post-Investment Management）。“尤其在中國，你不能投了錢就不管了，企業在投資后能夠增值多少在很大程度上取決于投資后的管理工作。”

做風險投資是一個表面風光，實則責任、壓力重大的工作，因為必須要給LP們一個很好的交代。而田立新似乎早已習慣了這種工作狀態和壓力。十多年來，在工作之余，除了帶家人、孩子去全球各地旅游，他還保留了每天都看書、堅持游泳的習慣。“我每個星期閱讀的雜志，摞起來幾乎就有一米高。”田立新笑道，“中國的市場變化很快，所以必須保持及時獲取新信息的習慣，以提高應變能力。”

趙軍 雷厲風行

從小在東北生活，并在哈爾濱工程學院的氛圍中長大的趙軍并不屬于“溫文爾雅”派，卻坦率透亮，行事果敢。

與邵俊、田立新一樣，趙軍的投資生涯也是從10年前就開始了。耶魯大學工商管理碩士及休斯頓大學土木工程學博士畢業后，趙軍曾在歐美跨國企業中從事項目管理和業務發展工作，后擔任中國創業投資公司執行董事以及中國首席代表，從2000年起便開始負責中國創業投資公司在中國的投資項目。

2005年夏天，趙軍正式加盟德同資本并擔任主管合伙人。

趙軍對工作的態度不是一般的熱情。據熟悉他的朋友介紹，“如果你這會兒硬要拉他出去放松一下，沒準兒他還會擔心因此而錯過了看一個好項目。”

“我本人比較關注清潔能源、消費、醫療、制造業這四大領域，看成長期的項目會更多一些。”趙軍表示，“其實做投資和打高爾夫比較像，當你徹底摸清了那些套路，就比較容易出效果。比如選企業無外乎看創業團隊、市場前景、核心技術或者說行業門檻等要素，但也許不同的投資人側重點也會有所不同。”

從趙軍的觀點來看，人的因素絕對是放在第一位的。“不過對人做判斷沒有一個可參考的標準，會比較難；但看市場就不一樣了，因為企業的產品、服務都需要經過市場才能驗定，市場是有標準的。”

對人的看重也緣自趙軍的一次投資。“2001年的時候，我們曾投資了一家做軟交換機技術的企業，其主要創始團隊都是從朗訊出來的，技術做得相當不錯。但最終這家企業還是被湮沒在行業中，問題就主要出在團隊環節。”

據了解，在德同資本投資該企業兩年后，企業技術人員和市場銷售團隊出現了比較大的問題，雙方不能建立很好的溝通及配合，彼此推卸責任，導致產品進入市場過慢，結果被瞬息萬變的市場所湮沒。趙軍回憶道，“從中我們總結了很多經驗和教訓，團隊的能力和協作會直接影響產品的技術和市場。”

“對于技術型的公司，一定要把握好技術轉化為產品后進入市場的時間。”趙軍表示，“中國的市場環境變化很快，并不能完全參考美國等發達國家的發展模式。企業有好的技術，還需要有好的市場環境做配套，銷售渠道建立方面一定不能落后。比如在國內做得比較好的公司，如盛大、網易，渠道能力都非常強。”

如果從行業的上下游角度看，趙軍現在較為偏好的便是那些最靠近市場的企業。2009年下半年，德同資本向武漢華麗環保科技有限公司注資1350萬美元，就是趙軍主要負責的項目。“這家公司除了技術做得好，渠道能力也非常強，其自主研發的全降解生物塑料產品目前已銷往全球30多個國家和地區，年收入上億元。”趙軍表示。而他負責投資的另一家公司——中航惠騰風電設備股份有限公司也在技術、渠道上都做到了“雙優先”，據悉目前已經到了申請上市的階段。

陳維立 游刃有余

曾是一名成功的連環創業者，轉戰風險投資圈雖然時間不長，但陳維立已然表現得很老道。

在投身風險投資事業之前，陳維立是一個出色的連環創業者：他曾是個人在線支付概念的先鋒公司Billpoint的創始人之一，該公司于1999年被eBay（Nasdaq：EBAY）收購，作為eBay在線拍賣市場的支付工具；之后他創立了一家企業軟件公司OnePage并擔任CEO，兩年后該公司被Sybase（NYSE: SY）收購；后來他還創建了亞申科技和R&D technology company并出任CEO……

2007年初，陳維立正式加盟德同資本，成為德同“鐵桿兒投資團隊”的一員。“做企業和做投資有一個相同之處，就是大家都在研究行業是一個怎樣的發展情況？公司怎樣做才能更好？”陳維立分析道，“不同之處在于企業家需要對企業本身有更細致、深入的理解和把控，而投資則可以對不同行業、企業都有所涉獵，接觸面會更廣一些。”

由于是做企業出身，所以在與企業家打交道時，陳維立對他們的理解和溝通會更深刻、更容易一些。他非常尊重創業者，因為他理解創業時的心態與艱辛。“其實目前美國和中國的創業環境還很不一樣。在美國創業，前期投入的成本會比較高，尤其是科技型企業，往往需要一些天使投資，但行業競爭不是太激烈，模仿的公司比較少，投資機構很多，產業環境相對比較完善。”陳維立表示，“但中國市場，相對來說創業的資金門檻不是很高，行業競爭比較激烈，市場變化很快，不過投資機會卻很多，企業成長的空間也很大。如果潛心去研究，可以在許多細分行業中都發掘到很好的投資機會。”

相比較而言，在選擇企業時，陳維立非常看重公司所在行業的發展機會和空間。而他本人也比較偏好看一些相對早期的項目，關注一些新興領域的領跑者。在他投資北京龍存科技時，這家公司僅有五六名員工，如今這家專業從事網絡存儲產品開發、生產和銷售的高新技術企業已成為該細分領域的行業“尖兵”，并吸引了中國石油、搜狐、人人網等大客戶的眼球。而他投資網絡游戲公司冰凍娛樂時，公司的規模也不是很大現在卻發展的很有特色。

2007年初陳維立投資酷6網時，除了認可其創業團隊外，另一個主要原因則和互聯網視頻的發展前景有關。他篤定這個行業一定會因市場需求而持續發展下去，盡管這其中還存在許多風險因素。雖然煉就“火眼金睛”選對好項目的壓力會比較大，但陳維立坦言在工作中他最頭痛的便是已投資的公司團隊出了問題。“其實許多項目最終失敗，主要的原因就是創業團隊成員之間出現了問題。這時就需要我們耐下心來幫助他們去解決。”陳維立表示。

除了工作，陳維立最喜愛的體育運動便是打網球和高爾夫，偶爾聽一些國內及國外的流行音樂。雖然他總是謙虛地說自己中文還不夠好，但其實這位從小在美國佛羅里達州長大，并擁有哈佛商學院MBA學位，精通東西方商業文化的企業家及投資人，早已將以后的事業生涯“鎖定”在了中國，精通中文是遲早的事情。

德同資本創始人兼主管合伙人

邵俊

曾是龍科創投的創始人及首席執行官，并為無錫尚德、港灣網絡和上海銀聯電子支付的投資人和董事。在此之前，邵俊在上海實業集團擔任過五年的高管職位，1998年邵俊負責組建了上海實業與所羅門兄弟合資的資產管理公司。邵俊的職業生涯是在1992年從美林證券開始的。

邵俊在美國夏威夷大學和上海復旦大學金融專業畢業后，到美國南加州大學馬歇爾商學院攻讀工商管理碩士學位。

德同資本的創始人兼主管合伙人

田立新

在創立德同資本之前，田立新是龍科創投基金的首席投資官和董事總經理，并擔任若干被投公司的董事，其中包括訊龍科技（在2003年出售給新浪公司成為新浪無線）。之前他曾是美林證券及摩根證券的投資銀行家，主要從事大中華區公司的融資及收購兼并業務。加入投資銀行之前，田立新曾在美國麥肯錫公司從事管理咨詢，并在美國從事過5年的工程管理及咨詢。

田立新擁有美國沃頓商學院的工商管理碩士學位，美國布萊得雷大學工程碩士學位，以及重慶大學工程學士學位。

德同資本主管合伙人

趙軍

曾擔任中國創業投資公司執行董事以及中國首席代表，從2000年起負責中國創業投資公司在中國的投資項目。之前，趙軍在歐美跨國企業中從事項目管理和業務發展工作，主要為中國地區項目。

趙軍擁有耶魯大學管理學院工商管理碩士學位以及休斯頓大學土木工程博士學位。

陳維立

陳維立曾創立過OnePage、Billpoint、亞申科技和R&D technology company等數家公司并擔任CEO。早期他還擔任過Excite、Classifieds2000（1998年被Excite收購），埃森哲和IBM等公司的高級管理職位。2006年他曾獲選亞斯本國際菁英組織亨利克隆獎，在2003年獲得佛羅里達大學年度企業家獎。

陳維立擁有哈佛商學院MBA和佛羅里達大學的商業學士學位，是哈佛商學院校友會董事。