學大董事長李如彬：做教育業的咖啡伴侶

關于創業的想法，李如彬大學時就有了。

大二大三兩年，這個來自山東臨沂的北京科技大學計算機系男生，課余時間做的最多的一件事，就是穿梭于這座城市的各色家庭之間，為形形色色的孩子輔導數理化和英語。他和自己的同學以及很多來自社會上的人分享著同一個稱呼──家教。

從那時到現在，傳統的“望子成龍”觀念在中國的父母那里漸漸被簡化成了一項指標：學習成績。做的時間長了，李如彬慢慢發現，其實成績不理想不能僅歸咎于孩子，學習習慣的養成、學習方法的使用、學習情緒的培養，學校教育和家庭教育都需扮演舉足輕重的角色。但有時因為某些原因，學校和家庭做不好的，就需要校外教育來補。由此，中國始終存在龐大的課外輔導市場，且大量以家教形式出現。但這個市場雖然龐大，卻魚龍混雜，散亂，服務不規範，質量也難以保証。

那時，初生牛犢不怕虎的李如彬就在考慮：怎麼才能好好的整合一下家教市場的資源呢？

這種想法在大四忙碌的實習中被暫時擱置。直至1998年畢業後，進入清華同方做網絡架構師的李如彬，負責中華醫療網的制作，項目順利完成後很快得到香港怡富銀行4000萬人民幣風險投資，這件事件強烈地觸動了他。與此同時，身處中關村，每天都有王志東、張朝陽們的互聯網創富神話傳來，這種氣氛令李如彬開始躍躍欲試：如果把傳統的家教和新興的互聯網結合，會怎樣呢？

答案在三年後顯現。2001年9月10日，李如彬和實習時認識的朋友金鑫、姚勁波湊了10萬塊錢，創立學大教育科技(北京)有限公司(以下簡稱“學大”)，推出網站，海澱區社保大廈的一間小辦公室、2名員工是他們的全部家底。

李如彬要做的，是EJIAJIAO──網上師資匹配系統：全國的大學生和老師，都可以登錄網站，注冊成為會員，家長可以通過網上的教師資料，迅速找到符合自己孩子需要的家教。它的盈利模式很簡單：想成為家教的大學生和老師，只要花很少的費用就可以有一個展示和推銷自己的互聯網平台，得到第三方認証的家教資格；在網上找家教的家長，也需向網站交付一定的信息服務費。

“這樣做的好處，是請家教時可以自由挑選，選擇更好的老師，也改變了原來那種商業模式，更加透明。”李如彬告訴《新世紀周刊》，憑著這個師資匹配系統，學大很快占領了北京近80%的家教中介市場份額，注冊教師有30萬人。

但問題也很快出現：靠這種收取信息服務費的模式，一年幾百萬收入的小富即安還行，企業要想做大，很難。而且李如彬也發現，雖然互聯網改變了家教市場的中介模式，但沒有改變教學模式，教學還是隨機的個人行為，沒有系統科學的方法，質量很難保証；在家里教學，具體教學過程無法監督。2004年，他曾嘗試把部分教師變成學大的兼職教師，簽協議、培訓考核後再上崗，還進行了一些諸如審核教案的強化管理，效果還是差強人意。

是不是可以創造一種新的家教模式，來解決這些弊端？一直關注歐美和日本教輔市場的李如彬腦子里逐漸浮現出一種既不同于傳統的校內教育、也不同于重複校內教育的各種校外培訓班的模式──針對不同個性的學生，設置不同的教學方案。

“于是我們痛下決心，把教學點放到我們的學習中心來，老師和學生還是1對1教學，但是我們可以隨時來聽課；而且家里有電視電腦電話，這里只有課桌老師，大家都在學，氛圍很好。”

2004年9月，學大轉型：由單純的家教中介，變身為互聯網線上線下相結合的課外輔導全國連鎖學習中心。

而今5年過去，學大儼然成為國內課外教輔個性化教育領域的領頭羊。李如彬也漸漸發現：這才是自己真正要做的事業。

“1對1”商業模式

2007年，已經在全國33個一線城市設立了分公司和129個學習中心的學大，銷售額首次突破了一個億。也是在這一年，學大獲得來自鼎暉創投的首期融資2000萬美元，開始新一輪快速發展。

在李如彬的分析中，教輔市場的巨大潛力、個性化教育在國內尚屬朝陽模式及團隊較強的運營能力是學大獲得風投青睞的主要原因。

“對于教育產業投資而言，這三點既是投資機構的核心參照指標，也是作為企業的學大成敗的關鍵”。他說。

學大的核心競爭力，首推技術出身的李如彬主導開發的國內第一個中小學個性化學習管理系統PPTS(Perso nalizedPrivateTutoringSystem)。這是一個基于互聯網、對學生課外輔導學習的管理平台。平台業務的三部曲，是“診斷、開藥方、治病”：先對學生進行測評，從測評中了解學生目前所處的知識結構狀態、優勢與不足，了解學生的智力因素和學習心態、學習習慣、學習方法等非智力因素在學科學習中所占的比重，然後根據測評結果為學生量身設計學習內容、學習計劃、學習目標和學習路徑。在此基礎上，從選擇匹配老師、學習過程管理監控、教師備課、學生考試追蹤、學生心理評價，到學習方案效果的評估、反饋、修正，都用PPTS系統逐步完成。學生、家長和老師可以隨時登錄，管理查詢學習情況。

除了線上的學習管理系統，線下的學大也沒閒著。除了北京以外，學大在多個一線城市設立分公司，建立個性化學習中心。在學習中心里，每個孩子會由PPTS系統為其配備的老師實現“1對1”互動教學。

“1對1”模式的核心理念是“為每一個學生設計一套學習方案”。自制力差、成績不理想的孩子，配給他態度嚴謹的老師；英語成績不好的孩子，配給他英語強項老師，所有交流都用英語，既能訓練口語、聽力，還能提高學習興趣；自卑的孩子，老師的態度就以鼓勵為主；自大的孩子，就要挫挫他的銳氣？?

李如彬表示，很多人認為“1對1”就是一個老師對一個學生，其實這是一種誤讀，學大的模式是一個教育團隊對一個孩子。這個團隊中除了學科教師，還有咨詢師、學習管理師、心理教師、教育專家，“他們共同為孩子做學習服務，學科教師只是其中一個環節。”

在這個教育團隊中，有一個職位是學大獨創的──學習管理師。李如彬強調，學習管理師與學校的班主任相似，比班主任要承擔更多的職責。除了基本的教學保証，還負責控制教學進度，根據孩子的需要和每月一次的診斷結果調整學習方案。 “比如孩子到了拔尖的程度，需要一個更高層次的老師來負擔。由他負責匹配老師，調整進度。還有對老師的評價、調控，對家長的教育，是這個團隊中非常重要的一個角色。”

為了保証教學質量的穩定，學大的老師絕大多數都是全職，有教師資格証、3年以上教學經驗是入門門檻。公司提供基本底薪，按具體授課計算課時費，加上教學獎金和社保，待遇在業界頗有競爭力。

堅守直營

2005年，學大嘗試過發展加盟。李如彬坦承，當時是看中了加盟可以利用別人的資金和資源、投入少、規模擴張快的優勢，但後來很快發現加盟商良莠不齊，最看重的又是快速盈利，“很多制度他們不接受，教學質量很難控制”，對一個提供教育服務的企業來說，這是致命的缺陷。于是，李如彬下定決心：寧可放慢擴張速度，也要堅持直營模式，不再考慮加盟和收購。

當然，選擇堅持直營，意味著要付出更大代價。李如彬告訴《新世紀周刊》，現在學大進入每座城市的過程，都會遵循一套“複制密碼”──考察設點城市、組建分公司、營銷宣傳、開辦分支學習中心。選擇城市的標准嚴格一致，必須是在全國GDP排名靠前、城市人口總數大且目標客戶人數多、補習市場份額尚有爭奪空間，選定城市後，先設立一家充當開荒牛的分公司，然後在當地為學習中心招兵買馬注入師資。

一般說來，學大的一個分公司能輻射多個學習中心。比如廣州分公司下面有11個學習中心，深圳分公司有6個學習中心。在分公司和學習中心的管理上，借鑒了美國學監、學區配置的模式。美國的每個州都會劃分不同的學區，每個學區設有教育委員會，由委員會推舉的學監來控制學區的教育活動和教育質量。學大總部下面是分公司，每個分公司下又設置學習中心，分公司由教研中心控制指導各學習中心的教學過程和教學質量。分公司類似于美國的學監，學習中心則扮演學區的角色。各司其職，各盡其責。

專注于直營後，2005年，學大的營業額近1000萬；2006年，學大課外輔導達20萬人次，業績增長超過 100%。

這樣絲絲入扣的輔導模式，會不會讓日益增多的學生對學大形成依賴，反而不重視學校課堂的學習呢？對此李如彬很自信：不會。

“我們的教育理念會在輔導時傳達給學生，大部分教學時間還是靠學校完成，學大做的是教育輔導，只是一種因材施教的補充，不是學校的替代品，是咖啡和咖啡伴侶的關系。”他說。

並且，5年內他不想改變學大“咖啡伴侶”的身份。“個性化教育太年輕，沒有案例可以參考，很多東西需要研究，很多事情要做。學大要把所有的精力和時間投入，把教育品質做到強和專，不適合考慮太多。”

適時“剎車”

像許\多獲得風投後就開始急速擴張的企業一樣，2008年，學大也進入大規模“圈地運動”階段，一年多一點的時間里，設立分公司的城市從7個增加到30多個，新建立100多個學習中心，擴張速度超過500%。

好在李如彬保持了適時的清醒。2004年公司盲目擴張，因管理跟不上造成資金困難，最後只能退守北京的敗北之痛，讓他深刻認識到快速擴張和穩健發展的平衡是一步如履薄冰的棋，稍有不慎，便全盤皆輸。2008年9月，學大叫停擴張，開始強化管理與教學。在李如彬的棋盤中，適當的規模擴張是為了“讓更多區域的人認識學大、認識個性化教育，讓更多用戶享受到這種產品，公司提高核心競爭力，各方面的力量都需要擴充”，但“擴張是08年的戰略，08年9月之後，就是抓管理，抓教學，抓平衡”。

他很明白，風投是資本的產物，它的目的是獲取高額回報，將來也勢必要退出。“但風投的好處是能帶來很多先進的經驗，能夠促進我們和國際市場接軌。鼎暉有很好的投資經驗和一些連鎖的管理經驗，能夠幫助我們提高整體管理水平，包括幫助我們做一些戰略規劃，財務分析，讓學大進入一個新的管理層面。

“學大是要借力風投，而不是讓風投成為羈絆我們發展的繩索。”

在這樣的戰略基礎上，一向負責公司宏觀治理的李如彬強調，學大現在的擴張，是4年充分准備後的理性複制。

融資的2000萬美元，80%被他用在了學習中心的建設和教研產品的研發上。他認為這也是學大接下來要面臨的最大挑戰：“教育技術既然是一項技術，就可以不斷優化、強化、完善，只有技術領先，才能保証企業的核心競爭力。我們雖然提出要想這個方向努力，但是很明顯還有很多路要走。”

資料提供：學大教育