紅杉張思堅:大型傳統企業謹慎進入電子商務領域

北京時間2月1日消息，紅杉資本董事總經理張思堅日前接受ChinaVenture專訪，在談到紅杉投資的耀萊國際時，他指出做高端奢侈品存在代理商和上游品牌自主開店的沖突和風險，對此，張思堅指出，關鍵是要看客戶。

“高端奢侈品服務非常好，客戶的忠誠度和信譽度提的非常高，這種情況下，上游的品牌就非常困難進入當地市場，自己打市場。”張思堅稱。

對于2010年傳統行業與電子商務結合的發展，張思堅表示，網上網下可以互補，也可以獨立在一個實體里面存在。網上可以做很多嘗試，如果只掛10件衣服，賣得好的話，可以再進貨。流動資金壓力非常小。但匹克中國有6000家店，進入電子商務領域一直是個挑戰。“做電子商務，誰來做，是四川還是經銷商把商品賣到北京串貨還是公司來做？這就有沖突。如果有打折，網上怎么辦？這都是具體操作要考慮的。”張思堅說。

代理高端奢侈品 關鍵在品牌渠道和服務

以下為采訪實錄：

ChinaVenture：紅杉剛剛投資了高端奢侈品耀萊國際，耀萊主要是與高端的產品合作的業務，還是主要做代理？

張思堅：對也不對，跟企業的合作都是賣給個人的。耀萊與勞斯萊斯及賓利主要是上下游的關系，上游是整車場，它又一個代理系統，整個中國的代理系統放到總經銷商那里。耀萊國際拿到了北京的代理權，所以它在賽特設立了這個勞斯萊斯的點，在這種情況下，他們賣的就是給個人的。

ChinaVenture：代理的優勢和擴展的空間？代理不同的商品如何保持競爭力？

張思堅：我先把產業鏈講一下。產品如何賣到客戶，為什么如何選擇產業鏈，客戶的對象是誰。因為很多人的消費是非常高端的，酒店需要勞斯萊斯，周末需要手表，家里需要好的葡萄酒。這有一定的標準，在整個消費的金字塔上，最頂端中國有一群人，是我們最主要關注的，這幫人的消費我們認為會不斷地增長，他們的消費會受很多因素的影響。

前年年底，去年年初的時候，金融危機會影響到他們，他們要消費占他們的流動資產很小的一部分，但這只是很小的因素，中國現在創業板打開了，股市和樓市都旺了，香港股票好了，他們的個人財富有型無形有增加了很多，這種因素下這群人的消費能力我們認為還是很好的。

他們跟成熟市場的消費不一樣，因為成熟的市場在歐洲及北美，他們的渠道是非常分散的，非常傳統的渠道。也就是如果要買勞斯萊斯和手表，買的地方都不同，經銷商都不同，都是過去50、60年積累下來的老店；中國的消費在10、20年中間一下子起來的，他的渠道相對來說比境外的渠道集中很多。集中在很小的幾個企業里面，比如上海的亨得利占中國手表30%的市場。

耀萊集團一個集團很多的產品線，在這種情況下就有規模效應和渠道，作為一個顧客，今天要買勞斯萊斯，明天要買紅酒，可能要去同一個地方購買，只不過不同的地方，擁有者都一樣。

ChinaVenture：當初投資耀萊國際這樣的企業是怎么考慮的？

張思堅：類似的企業在國外不多，但是在很多高端的品牌都被四大品牌收購了。如果在國內分銷這些產品，權利的平衡就在這些大集團底下，會總是受制于大品牌的應用商，大品牌看到上海的市場非常好，會把授予某個品牌在上海開店的權利收回自己開店。

在夾縫中生存需要品牌非常強，像LV這樣；或者有中國獨家代理權。耀萊國際這兩種都有。在耀萊進入中國做賓利之前，這個市場是很小的，現在耀萊在做賓利北京，成為中國前十大代理商之一。

ChinaVenture：如何解決代理和上游品牌自己開店的風險？

張思堅：關鍵就是你的客戶。你的客戶買了塊表，過兩月要修了，在這個服務商這里服務非常好，客戶的忠誠度和信譽度提的非常高，這種情況下，上游的品牌就非常困難進入當地市場，自己打市場。

買一般的大米油鹽醬醋不一樣，誰控制了客戶，誰就有能力，當然如果是做LV的代理，可能是一樣的。選擇，解釋和信譽度是完全不一樣的。那這種情況下，勞斯萊斯要直接進入北京，把現有的渠道斷掉非常困難，所以在這里面總是有互相博弈合作的平衡。

我們看中耀萊集團是因為他們在中國本土做珠寶和奢侈品消費，差不多有20年的歷史，客戶珠寶做謝瑞麟，Burberry，全球最有名的雪茄品牌，他們在整個中國的經銷權也在耀萊手上。這個團隊合作了很久，積累了很多人脈和信譽。

ChinaVenture：與耀萊集團是如何結識的？

張思堅：在這個圈里混的久了，人脈就有了。與耀萊集團的合作是朋友介紹的，從開始接觸到投資只用了5個月時間。紅杉做消費品連鎖做了很多，所有的這些都是中低端的，所以對中高端有個認識的過程。我們自己消費可能有一定的喜好，希望做比較高端的，但是自己是個消費者和投資這個行業是兩碼事，我們并不是瞄準這個機會，而是有一個熟悉習慣的過程。

ChinaVenture：耀萊國際與之前投資的恒信鉆石會不會合作？

張思堅：這個暫時不會，因為它做的業務不一樣，恒信鉆石還是比較低端的，我們做的是全球奢侈品消費，跟恒信的定義就不同，恒信也有中端和低端，也有區別，它是面向大眾做連鎖的。

ChinaVenture：在中國未來做奢侈品的市場有多大？

張思堅：這個很難預測，這個奢侈品可以從最低端的5萬人民幣，到高端的500萬人民幣都有，前段時間我們剛賣了成龍的幾個限量表，每個表248萬。我們更關心的是他們已經在手上的品牌以后發展怎么樣。中國奢侈品市場全球排名第二，在日本之后，比美國還大，任何全球的高端品牌，如果2009年在中國的銷售不占全球20%的話，那他的中國業務肯定做得不算最好。

ChinaVenture：會直接參與耀萊國際的運營方面嗎？

張思堅：當然會。耀萊跟我們其他投資的企業差不多的，我們沒有參與進去之前，已經幫他們把波爾多的酒商拿過來了。波爾多是一個非常富有的法國的家族，全球最好的紅酒在波爾多。

大型連鎖傳統行業難進入電子商務領域

ChinaVenture：很多人看到了傳統行業與電子商務結合的商機，紅杉也投資了MasaMaso，Okbuy等，像PPG現在的經濟狀況不是很良好，您還會在這一塊看的更多嗎？

張思堅：企業成功有很多原因，網上電子商務未來會是一個很大的市場，相對來說會增長非常快，我們投的麥考林，本來是做DM的，現在開始在網下做自己的店。網上中低端的我們也會開始做，很多渠道的費用會降低，但是最終網上網下都要有一定的結合，做到一定的程度，網下還是要有體驗店的。

ChinaVenture：像這樣的項目會不會先去看它網下的經營項目比較良好以后再去投資？

張思堅：這就要看基金的投資風格，我們有10億人民幣的基金，美金里面有VC也有成長基金，如果我們認為這個團隊是非常出色的，有相當的經驗，在這種情況下，投資的階段會非常早。

看到合適的早期，我們也會投，不一定要等到盈利。但如果是非常傳統的，比如說餐飲業，像我們投的鄉村基，我們就要看如果是一個人的話就比較難投，風險太大了。

所以這種情況下，我們一般會看到它盈利的，可復制的模式之后才會做。不同的行業不一樣，餐飲業、零售、消費會稍微看得后期一些。

ChinaVenture：對于2010年傳統行業與電子商務結合的發展怎么看？

張思堅：網上網下可以互補，也可以獨立在一個實體里面存在。網上可以做很多嘗試，因為你不知道那件衣服賣的好，同時直營300家店所有尺寸要買的話，流動資金非常大。相對來說如果只掛10件衣服，賣得好的話，可以再進貨。流動資金壓力非常小。

例如如果只開了一個旗艦店在北京，那么山西的客戶就可能買不到，我掛在網上那邊的用戶就可以看的到。到北京旗艦店來體驗我的衣服，以后就成為我的忠實客戶。

網上網下都有好處和壞處，比如匹克上個月在上海開了中國第6000家店，如果我要鋪貨的話，流動資金占有量非常大，匹克這樣傳統的連鎖模式做到現在，進入電子商務領域一直是個挑戰。因為做電子商務，誰來做，是四川還是經銷商把商品賣到北京串貨還是公司來做？這就有沖突。如果有打折，網上怎么辦？這都是具體操作要考慮的。

渠道的沖突傳統的企業很多對于電子商務不太熟悉。所有的ERP系統這些都不熟悉，做到最后以為做電子商務是成本很低的，其實成本不低，整個軟件、倉儲、人員都不一樣。

ChinaVenture：像VANCL這樣通過渠道，不具有實體的公司，有沒有比較好的模式？

張思堅：VANCL的成功已經證明這個市場是可以做的很好的，這個市場非常大，有很多細分的市場。所以關鍵是這些品牌做到一定程度怎樣定位自己和其他人有區別，怎么打造客戶的忠誠度。

靠做廣告可以把客戶拉過來，買你第一件襯衫，每個禮拜穿一次，每天都在體驗產品質量，周圍人脈對襯衫的平價，才決定第二件襯衫買不買。所以做廣告只是其一。

最后襯衫還是個傳統的行業，產品質量等問題，只是改頭換面賣的渠道怎樣。制造和采購成本都不是特別高，原材料也有能力買到最好的，問題是有沒有能力判斷經銷商有沒有短斤缺兩，質量怎么樣，電子商務是傳統和現代的結合，是兩方面不同的人的合作，電子商務的人去泉州采購襯衫，完全是外行。所以說匹克相當大一部分鞋子衣服都是自己工廠生產的。自己是做衣服的，就知道現在哪種原料是好的。你才有權利和能力來管住上游的供應商。

ChinaVenture：我們發現今年紅杉加大了消費品行業的投資，例如匹克中國，飛鶴乳業和耀萊集團，09年在投資策略上是否有調整？

張思堅：品牌做出來了，消費的品牌自然而然也看的比較多一些，但標準沒有降低，這些很多好的也能做的下來。

ChinaVenture：TMT領域等其他行業看好哪些方面？

張思堅：電子商務，傳統跟TMT的結合，手機、游戲、電子付費等都是我們關注的。其他我們還比較關注金融跟TMT結合，城鄉結合，以及為三四線城市服務的企業。

對于三四線城市的創業機會，例如金融服務、物流服務、小型的市政建設、水處理等，雖然中國不斷地往大城市聚集，但是三四線的城市沒有很大的能力做污水處理，垃圾處理，這其中有很多機會。

企業家要有高屋建瓴的思想 抓住機遇

ChinaVenture：在2010年對創業者有沒有什么建議？

張思堅：對于企業我們主要關注企業的財務、法律結構、對企業的判斷。雖然領域比較廣，但我們也會像獵人架著獵槍一樣，有幾個重要的涉獵的點，一旦有獵物跑入，我們不會回去再考慮一下。

為什么紅杉全球網絡對我們的幫助是兩個層面的，一個是幫我們判斷哪些行業，第二是幫助我們認識這個市場，比如說美國的市場過去20年是怎么發展的，印度在中國5、6年間的發展，比如說地產、鐵路、公路、我們中國的團隊就會對這方面有一定的借鑒。

我們全球的網絡第一個是判斷，第二是幫助企業服務，美國的企業有技術有團隊，解決制造成本，原材料成本，我們在中國就為企業服務；我們中國出了新的技術，怎么樣推廣到全球，這一點我們是比比皆是的例子。

2010年還是快速發展的一個時期，我們對中國的經濟非常有信心。整個經濟都在增長，所以希望企業能夠把握住這個機會，有序的成長。每個業務都是很具體的，企業大了，還是要做成本控制，如果要開店，店址等標準不能降低，每個企業家都有高屋建瓴的思想。

2010年我們非常看好，進入和退出兩個渠道都很通暢，價格方面我們對企業和私募市場都有個平衡的估值和期待，紅杉從來沒有腦子一熱，大干一場，我們一直比較平和的看來去的機會和投資的挑戰。

ChinaVenture：在2009年您最難忘的事情是什么？

張思堅：經過的金融風暴的考驗，很多的企業和機構也多少吃過一些退燒藥，企業也經歷過洗禮，都會慢慢發展，這是我們印象最深的。08年上半年多少都有點激進的看法和期待，到08年年底企業和機構都有所調整。