山西煤銷：趟路“后煤改”時代轉型進程

煤炭資源整合為山西煤銷集團的轉型發展奠定了重要基礎，集團將以此為起點建設現代化的億噸級煤炭集團。

據中國經濟時報5月27日報道，在山西煤炭資源整合中，七大整合主體的地位舉足輕重。這些煤炭巨頭在“后煤改”時代的發展路徑不僅直接關乎整個山西煤炭資源整合的下一步走向，更關乎山西這一全國能源基地的新格局。其中，整合后礦井數量居七大主體之首的山西省煤炭運銷集團有限公司（簡稱為山西煤銷集團）格外引人關注，為此，中國經濟時報報記者采訪了該集團董事長劉建中。

截至2009年底，山西煤銷集團兼并重組整合礦井425座，占山西省地方被整合礦井總數的15%左右；整合后礦井共163座，占整合后七大主體礦井總數的30%左右，保有儲量10１億噸，產能可達1.3億噸/年。

與山西省屬五大煤炭集團相比，山西煤銷集團長期以煤炭運銷業務為主、生產為輔，在煤炭生產領域的影響力有一定差距。

“隨著能源基金的取消，煤炭大企業、大集團格局的形成，煤銷集團原有的功能正在逐漸退出歷史舞臺，接下來必須轉型。”山西煤銷集團董事長劉建中的態度客觀且務實，“而煤炭資源整合為我們的轉型發展奠定了重要基礎。”?

如果說煤炭資源整合是劉建中眼里的起跑點，那么終點就是現代化的億噸級煤炭集團。而以現代企業制度與資本運作為強大后盾的現代化煤炭生產、專業化煤炭物流、多元化非煤產業是建構這一愿景的三大支點。

現代化煤炭生產

一是煤炭資源相對缺乏，二是煤炭生產經驗不足，山西煤銷集團整合后礦井數量為什么會居七大主體之首？

“一是轉型發展的緊迫感，二是地方的支持，山西煤銷集團長期以來與地方經濟聯系緊密，我們在新的發展戰略中又提出以依托地方經濟、反哺地方經濟為切入點，二者構成了資源整合工作順利進行的重要因素。”劉建中解開了我們的疑惑。

現實考量的背后是山西煤銷集團的遠景定位。“比照發達國家的煤炭產業，中國煤炭業的突出問題是礦點多、管理分散，從而導致礦難頻發，資源破壞，腐敗滋生。如果中國可以建設十個億噸級的煤炭集團，不僅能大大提高煤炭產業集中度，而且能夠對國家能源安全起到支撐作用。山西煤銷集團就是要做這樣的億噸級煤炭集團。”熟稔國內外煤炭業發展格局的劉建中分析。

盡管在煤炭資源整合中取得了不俗表現，但面對163座分散的大小煤礦，安全投入欠賬較多，技術裝備落后，缺乏專業人才和管理大礦經驗，加之安全生產保障體系和監管體系尚處于起步階段等諸多問題亟須解決。對此，劉建中給出了三個關鍵詞：現代化、高效、本質安全型。

“現代化主要指裝備水平。高效則是要求成本低，效率高，比如人均效率、噸煤利潤、噸煤費用、萬噸掘進率，我們都要與最先進的指標，全國平均指標進行對比。本質安全型則是系統合理，監控到位，裝備到位。”劉建中具體分析說。

山西煤銷集團已進行了一系列探索，由該集團控股，與中國神華集團聯合組建的晉神能源有限公司就是對山西河曲沙坪9座年產量總計不足30萬噸、回采率不足30%的鄉鎮小煤礦的整合。據了解，這是山西省目前大集團整合改造地方小煤礦規模最大、建設速度最快的樣板工程之一。現在，沙坪煤礦已建設成為年產240萬噸煤炭的現代化礦井?

“現代化煤炭礦井建設關鍵是缺乏專業人才，必須大力招募人才，同時加強企業內部培訓。”劉建中坦承問題的同時仍信心滿滿：“160多座煤礦中，我們2010年將拿出55座集中建設，年內要求25座煤礦達標。目前集團公司每月開一次黨政聯席會，每星期都下去一一落實礦井設計、地勘、工農關系、協議資金、設備等問題，安全生產管理局每旬聽一次會。三年后，55座礦井全部達標達產，就能形成近8,000萬噸產量。”

專業化煤炭物流

隨著現代化煤炭大生產格局的逐步形成，諸多專家開始呼吁建立與之相適應的現代化大煤炭物流體系。對此，搞煤炭生產出身、在煤炭銷售領域摸爬滾打十幾年的劉建中持有同樣觀點：“對于億噸級煤炭大集團，現代物流業是關鍵。”

經過二十多年的發展，山西煤銷集團一方面已擁有273個鐵路煤炭發運站，287個煤炭銷售營業站、49個出省煤炭管理站，60多個儲配煤場和行銷全國26個主要省市的煤炭銷售網絡；另一方面，長期以來替政府管理，靠財政返還，以“抬桿收費”為主營業務。在劉建中看來，山西煤銷集團尚未真正建立起自己的市場體系，仍面臨物流服務體系剛剛起步、物流鏈節點資源掌控不力的嚴峻挑戰。

山西作為全國最大的煤炭能源生產基地，每年通過鐵路、公路運輸出省的煤炭量可達5億噸左右，省內工業企業供煤量在1.9億噸左右。“僅從事公路煤炭運銷的重卡就有40萬輛，按五年淘汰周期計算，這是很大的一塊兒蛋糕。”山西煤炭物流業的巨大潛力給了劉建中很大信心，“我們要形成‘三強’式即貨源掌控力強、物流承運力強和市場影響力強的物流經銷服務體系，最終建成具有國際競爭力、中國最大的煤炭物流服務體系。”?

圍繞這一愿景，山西煤銷集團2010年已經在煤炭物流經銷組織、資源采購、通道建設、運力資源、營銷服務以及站點管理等主要物流節點上展開了布局。

“每個方面都有很多細節，比如公路方面要加快組建物流配送公司。采取自建、吸納整合社會運力資源等方式，建立統一的物流運輸服務組織和規范的物流配送標準體系，實行統一服裝、統一標識、統一管理、統一調度、統一結算。我們正在研究如何和一些機制靈活的民營企業合作。”劉建中說，“2010年是起步年，目標就是初步建立起專業化物流服務體系，煤炭經銷量、銷售收入和利潤同比增長20%。”

多元化非煤產業

煤炭企業大力發展非煤產業是山西省近年來實施轉型發展的一大特色。數據顯示，2009年該省省屬五大煤炭集團實現非煤收入1,186億元，同比增長29%，占其總收入的比重達49.36%。

無論從宏觀趨勢還是從企業自身的轉型發展需求，山西煤銷集團非煤產業的多元化路子非走不可。事實上，該集團在旅游酒店、有色金屬、煤化工等非煤產業方面已有較長歷史和相當規模，但鑒于管理體制僵化、運行機制不活等原因仍然很薄弱。“煤銷集團的優勢和切入點是與地方經濟緊密聯系，我們正在煤層氣開發、煤化工項目、非煤礦山及旅游等產業上與地方展開合作。”劉建中說。

目前，非煤產業已經被置于山西煤銷集團三大支柱產業之列。主要集中于煤機制造、有色金屬、煤化工、新能源、房地產以及酒店旅游、新興農業、IT科技等八大板塊。“2010年主要是加快非煤多種經營重點項目建設，經營總額力爭達到20億?25億元，五年后突破100億元。”劉建中說。

對于如何在多元化產業領域取得突破，劉建中說：“還是人才問題，目前正在組建多種經營管理機構，吸引專業化人才。比如我們在忻州與一家煤機廠簽訂了合作協議，就是要利用他們的人才在山西北部籌建一個地區煤機制造修配中心。”

值得強調的是，劉建中正在琢磨如何將自身的煤機制造業與煤炭生產、煤炭物流業有機聯系起來：“比如錨桿，不少礦井各自為政，重復建設，我們就可以進行規模加工，統一配送，從而降低成本。”

為三大產業助力護航

“煤炭資源整合落地資金和技改擴能、上機械化的項目建設需要資金保障；現代物流配送體系建設、非煤產業項目建設，也需要大量資金做支撐。初步匡算三到五年內，需要投入400億?500億元。”劉建中說。

龐大的資金從何而來？在劉建中看來，這并不是難題。山西煤銷集團一方面已與中國農業銀行、中國工商銀行、中信銀行簽訂了戰略合作協議；并擁有四大國有銀行、深發展、招商、中信等銀行的授信合同，資金總額達400多億元。另一方面，與相關金融機構開展了租賃融資、五年期信托融資等業務。據了解，委托招商銀行承銷的5年期40億元中期票據已通過中國銀行間市場交易商協會注冊，首期10億元已于4月22日發行。據了解，利用太工天成的平臺優勢，逐步梳理資產，推進資本市場正常運行也將是該集團未來資本運作的重頭戲。

較之資金支持，從根本上完成從半政府半企業體制到現代企業大集團體制的轉型，對于此時的山西煤銷集團更具挑戰。

盡管按照“兩級架構、三級管理”體制，山西煤銷集團母子公司兩級架構已經形成，集團公司作為決策中心、投融資中心和風險管控中心的組織保障作用日趨顯現。但劉建中認為，集團內部仍存在管控不力、利益取向分化的現象，隊伍建設失之于寬、失之于軟、失之于散的局面未能根本改變。

目前，山西煤銷集團在戰略管控、人力資源管控、投融資管控、預算管控、資金管控、大宗物資集中采購管控等方面初步建立了一整套體制機制，而今年已開始著力推進績效考核改革、人事制度改革、財務管理改革及信息化管理體系建設。如劉建中所言，推進集團轉型向縱深發展，實現體制轉型、企業轉產、管理轉制、職工轉崗，還面臨部門、單位、個人利益調整等諸多現實問題。但我們看到的是，山西煤銷集團已經對體制機制的深層次問題展開了新一輪的攻堅克難。

“山西煤銷集團歷史上，從來沒有過像今天這樣的深刻轉型和艱難變革；從來沒有過像今天這樣的開疆拓土二次創業，并肩負跨越崛起的歷史重任；從來沒有賦予過我們這樣艱巨的使命和光榮的職責！”劉建中這樣定格“煤銷人”的歷史使命。

山西煤銷集團“1234５”戰略由此而出：今后五年，以融入地方經濟發展體系為切入點，在“兩級架構、三級管理”體制框架下，一手抓資源整合，一手抓資本運作，發展三大支柱產業的同時推進體制機制、主體業務、產業結構、管理體系四個轉型發展，到2015年，實現煤炭產量突破1億噸，營業收入突破1,000億元，物流經銷量突破2億噸，利潤突破200億元，職工人均收入突破10萬元五大目標。

(王靜?編輯)