民生銀行:非國有銀行的改革樣本

2007年11月的一天，時任民生銀行某分行行長李志毅接到總行的一紙調令，任命他為民生銀行即將改革后的能源事業部總裁職務。

因對此不滿，李志毅非常惱火，拂袖而去。

得知此事，民生銀行董事長董文標立即命令人事部門，必須在2小時內召回李志毅，并對其下達了“死”命令：“如2小時內不能回來，你就什么都沒有了！”

“當時對這個改革（事業部）不太理解，又怕自己干不好。”李志毅回憶起初期自己對待改革的態度依然記憶猶新，而當時像李志毅這樣對于改革有意見的高管不在少數。

“必須下大決心將改革進行到底。”對于民生銀行改革之路，身為董事長的董文標態度十分堅決。

打破常規一直是民生銀行生存的法寶。自破冰成為國內第一家民營資本銀行，成功收購美國銀行進軍美國資本市場，成為中國大陸唯一一家擁有美國銀行資產的銀行，不走尋常路似乎是民生銀行發展的最大特色。

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“我們要成為銀行商業化改革的先行者，要成為市場經濟合格的競爭者，這是我們的目標。”民生銀行副行長毛曉峰告訴《中國新時代》。

2008年初，民生銀行全面啟動了公司業務事業部制改革，分別成立“地產金融事業部、能源金融事業部、交通金融事業部和冶金金融事業部”四個行業的金融事業部。作為國內銀行業迄今為止唯一一家全面進行事業部制改革的銀行，民生銀行的事業部制改革不僅是自身改革發展的一件大事，也是中國銀行業的一次重大改革探索。

民生銀行業務事業部制改革的核心，就是把高風險的公司業務從總行—分行—支行“三級經營、三級管理”的體制改革為事業部“一級經營、一級管理”的體制，通過實施專業化評審，進行專業化營銷和組建專業化團隊來全面提升對客戶的專業化服務能力和水平，從而有效地控制風險、提高收益。

堅定改革

“民生銀行的改革事情要提前10年想，提前5年做！”董文標曾堅定地說。

對于很多跨國公司和國內大型企業而言，事業部制并不陌生。但是長期以來，所有中資銀行一直延續著總行、分行、支行的塊狀管理體制，哪怕是最小的一個支行也是五臟俱全。而國際上包括匯豐、花旗等主要商業銀行所采用的，大都是以業務條線垂直管理的事業部體制。上世紀60年代，美國就開始了從以規模為中心到以客戶為中心的事業部制的嘗試。這一管理體制70、80年代進入歐洲，亞洲金融風暴后也在東南亞逐漸推廣開來，而在中國卻一直難以實施。

事業部是國際先進銀行普遍采取的組織模式，但如何在中國銀行業落地，一直是一個重大課題。當前國內各家銀行都認識到了事業部改革的緊迫性，但是由于缺乏改革的經驗和基礎工作，不敢輕易嘗試。有的銀行甚至認為在中國行政層級體制和與之對應的經濟體制下，難以實行事業部改革。

從2000年到2005年，民生銀行主要通過公司業務快速發展來實現大幅度擴張，年復合增長率在70%左右。2005，年董文標提出民生銀行要實現“調整中的提升”，因為同質化的業務再繼續發展沒有多大前途。同年底，中國銀監會主席劉明康要求民生銀行以國際一流銀行為標桿，在國內銀行業積極探索銀行建設和事業部改革。

改革——對于任何一家企業都是非常敏感的話題，改革就意味著將舊東西推倒重新再來，改革雖然可以有改變命運的機會，但其中也會存在很多潛伏的危機和阻力。最初，董文標的改革并非一帆風順。提出改革想法后，在同業中，包括媒體、投資人等大家有著各種各樣的說法，質疑其是否適合中國特色？

“一家銀行尤其是有進取心的企業，這種改革必須要走在前面，如果喪失了好的戰機，可持續發展就不能保證，健康發展也不能保證。所以當時這樣做，內部沖突是非常大的。”改革初期，董文標面對著前所未有的壓力。

“我們現在都很好，給投資人帶來很多回報，員工收入也非常高，要再這樣折騰能行嗎？”大家的質疑聲全都指向董文標。但董文標改革的想法卻非常堅定，他認為銀行要可持續發展必須這樣做，如果不這樣做，將來整體行業利率市場化后，傳統的生產方式、生產方法與市場經濟會格格不入，會帶來很多麻煩，銀行基業常青就無法保持，董文標耐心去說服每一位有質疑聲的高管人員。

挑戰傳統商業模式

“其實，我們的制度跟其他企業的制度不一樣，除了民營公司的制度以外，更重要的是商業模式。”毛曉峰表示，事業部制度可以說是四年磨一劍，制度完善，并且經過兩年的運行以后，效果非常好。

經過近兩年的全面探索，民生銀行的各個事業部在規模增長和業績增加、風險控制和資產質量、客戶選擇和定價能力等幾個方面，都有了極大的增長、改進和提升。