雅芳怎么了?

曾幾何時，全球直銷模式的發明者、第一個進入中國市場的直銷巨頭雅芳不復往日風光，在業績下滑的泥淖中越陷越深：2010年，雅芳在中國累計虧損高達1080萬美元。不但2011年接連三個季度業績下滑，直銷員的數量也比2009年銳減了25%。

我們不禁要問：雅芳這是怎么了？

首先，“賄賂門”事件不斷發酵，對雅芳聲譽和業績帶來沖擊。

2008年4月，一位中國雇員舉報公司在中國有“不正當的用于中國官員差旅的開支”。2008年6月，雅芳開始配合美國證券交易委員會及司法部展開內部調查。隨著調查不斷深入，雅芳內部調查人員發現除了中國外，其在巴西、墨西哥、阿根廷、印度和日本等國的經營機構也存在向官員支付的問題款項。至今已三年有余，但雅芳“賄賂門”事件仍在調查中，可謂曠日持久。

為內部調查和合規建設，雅芳已投入上億美元，其向美國證監會遞交的文件顯示，2009年為此支付了5900萬美元，2010年增至9500萬美元，這對雅芳來說是不小的負擔。而且，“賄賂門”事件的不斷蔓延，也讓企業形象和業績籠罩上了一層陰影。

其次，對中國市場的戰略朝令夕改、搖擺不定，使得經銷商和直銷員對于未來預期不明朗，甚至心存質疑，影響了業務發展。

1990年雅芳進入中國市場之后，前后三次對渠道進行調整。

第一次調整：

本想在中國市場復制其美國直銷神話的雅芳，卻在1998年4月突遇中國政府頒布《國務院關于禁止傳銷經營活動的通知》，規定所有從事直銷業的公司必須開設店鋪。此后六年間，本有著直銷競爭力的雅芳不得不在中國市場采取傳統的零售渠道方式，構建其相應的經營網絡和策略，專賣店在2004年擴張到6000家。與同樣為了規避政策，改用“店鋪加雇用推銷員”的方式轉型經營，但店鋪不足200家的安利等直銷企業相比，雅芳的6000家專賣店埋下了“船大難掉頭”的隱患。

第二次調整：

隨著政策松動，2006年雅芳在中國拿到直銷牌照，惦念著起家模式的雅芳開始由專賣店向“專賣店+直銷”的混合模式轉型。但推進的過程卻過于激進：雅芳向專賣店收取高額費用，要求他們升級為品牌形象店，這直接導致專賣店數量和銷售額的嚴重下滑。

2008年，雅芳的直銷員隊伍迅速擴充到了60萬人，與近6000家傳統專賣店之間矛盾不斷。如果二者以相同的價格拿貨，專賣店同時需要對店鋪進行裝修，還要交房租水電費，成本比直銷員要高出20%。

更糟的是，雅芳復雜的價格體系規定，進貨額越高，產品進價越便宜，“囤貨”與“竄貨”現象開始出現。此種情形之下，雅芳經銷商背負著沉重的“囤貨”、“虧本”壓力，不得不選擇無奈續約或黯然退出。

第三次調整：

由于專賣店和直銷隊伍矛盾愈發難以調和，2010年4月，雅芳向中國市場空降了原南美地區的總經理奧多內茲，宣布將“全力支持直銷渠道”。由此，雅芳又將“專賣店+直銷”混合模式轉向全直銷模式。但是6000家專賣店需要進行角色轉變，卻是個不小的挑戰。之后爆出的“霸王合同門”事件，正是源自經銷商認為雅芳在轉型全直銷的同時沒有拿出解決市場遺留問題的合理方案，對自己未來被清理的擔憂和對雅芳商業信譽的質疑。

可以說，雅芳的每一次調整都是比較被動的，要么是政策沖突，要么是政策沖突后的歷史遺留問題。在這種情況下，戰略變動可能難以避免，但至少不應過分地以業績為導向，以犧牲合作伙伴利益為代價。

如果當時雅芳能更多地考慮如何在確保專賣店主利益的情況下，幫助其轉向直銷業務，而不是急于甩掉這個大包袱，也許雅芳的陣痛期不會如此之長。

現在，雅芳面臨的首要問題不只是商業轉型和長遠戰略規劃，而是要重建其商業信譽，從維護業務人員利益入手，建立更有效且長久的激勵制度。