三箭齊發 長虹以改革創新謀戰略轉型

作為四川省確定的首批國企改革試點企業，長虹的2015堪稱“改革之年”，通過改組集團公司、全球化公開招聘總經理、發起成立投資基金等方式，長虹正以改革創新謀求戰略轉型，以期成為互聯網時代中年輕、時尚和智慧化的新企業。

長虹控股集團公司黨委書記、董事長趙勇表示，“新一輪產業革命正在席卷家電產業，身為完全競爭類的國企，唯有改革才能激發活力、實現產業轉型。”

家電作為耐用消費品，對宏觀經濟的反應最為靈敏。以電視起家的長虹過去11年年均復合增長率超過30%，但在最近3年勢頭開始減緩。與此同時，新一輪產業革命正在席卷家電行業，以互聯網戰略、智慧化服務為代表的創新浪潮使得商業模式發生顛覆性變化。以做硬體見長的長虹，電視機業務不斷受到沖擊，近千億規模，利潤只有幾個億。

被逼到懸崖邊上的企業，從上到下危機感緊繃。“互聯網時代，硬體是誰做的已經不重要了，關鍵在用戶是誰的。”長虹公司發展管理部副部長何心坦表示，“產業新格局大約3年就會形成，留給我們的時間不多了。長虹要么轉型，要么死掉。”

嚴峻挑戰面前，長虹仍然受自身國企僵化體制束縛：經營層行政化嚴重，黨委書記、董事長雖然有建議權，但任命權依然在政府。董事會和經營層高度重合，董事會成員大量介入日常經營，經營層擅自越過董事會進行重大決策等現象，導致責任不清和效率低下。此前長虹新產品研發到面市周期長達8個月，難以適應家電行業白熱化競爭。

“缺乏效率是很多人認為國資應退出競爭領域的主要理由，但問題是退不退的了。長虹規模已達千億，沒有任何一家民企能接盤。”趙勇說，“數萬職工每年工資都要發50多億元，這些錢都得從市場找。只能迎難而上，主動改革。”

三箭齊發　混改提速

相比公共資源類、壟斷類國企，競爭類國企面臨的市場壓力更為突出，增強競爭活力、實現產業升級成為推動混改的最大動力。長虹改組集團公司、全球化公開招聘總經理、發起成立投資基金，三箭齊發。圍繞理順政府與企業關係、董事會與經營層關係、股權多元化推動混改進入實質性階段。

首先，集團公司改組，理順政府與企業關係，圍繞轉型升級設定資源。今年6月，四川長虹電子集團有限公司正式變更為四川長虹(600839,股吧)電子控股集團有限公司。“其實過去國企很多的問題都是理不清與政府的關係帶來的。政府直接進行經營管理，要考核銷售收入、各種指標，許多事項都需要政府來批。”趙勇表示，“這是公司改組后首先要改變的，政府明確作為國有股東的角色和權益，按照十八屆三中全會要求，從管資產向管資本轉變。”

對企業自身而言，集團公司改組也推動了母公司與子公司之間的關係理順。趙勇坦言，“過去下屬子公司管得比國資委還細，母公司成了‘小國資委’。改革之后，公司內部同樣也要逐步向管資本轉變，母公司主要負責戰略和資源設定。”

記者了解到，改組后的長虹正在積極推動“瘦身計劃”，不符合未來轉型戰略的全部裁撤，並圍繞產業升級展開資產並購談判。趙勇表示，長虹最近幾年幾乎沒有大的並購，主要是過去企業轉型戰略不清楚。現在戰略清楚了，“掛上號的談判”隨時都有5、6個，與騰訊、阿里等也建立了良好的戰略合作關係。

其次，理順董事會與經營層關係，首次面向全球公開招聘總經理，提升公司治理水平。董事會與經營層高度重疊、決策效率低下和權責邊界模糊是中國國有企業的一個普遍性現象。

長虹改組控股公司之后，明確提出“董事會和經營層分開”，包括總經理在內的所有經營層完全市場化。今年7月，長虹宣布面向全球公開招聘總經理，經營層完全市場化，這在全國地方國企中尚屬首例。

再次，發起成立股權多元化投資基金，突破國企投資體制束縛，既引入市場機制，又保證國有資本控制力。“層層審批讓國企投資受到很大束縛，並購超過凈資產10％就要省甚至國家國資委來批。為了等一個蓋章，我曾經在北京待了9個月。”長虹規劃部部長陳曄說，“長虹近5年都沒有重大資產並購行為，眼睜睜錯過一些好項目。”

目前長虹正在發起成立三只總規模150億元的投資基金，合作方有純國有、也有民資。除了風險投資基金外，長虹都不謀求大股東地位，但保留“一票否決權”，希望既能突破現有投資體制束縛，又能引入市場機制、保證投資符合企業轉型升級需要。

作為傳統家電企業，長虹需要同時介入到過去很陌生的互聯網、物聯網領域，人才缺乏是最為突出的問題。陳曄表示：“無論是產品還是所有的生態鏈，靠企業自身短期不可能完成，業界通行的做法都是通過並購來實現。”

“長虹集團經過這些年的運作已經有了4家上市公司平臺，未來可以作為新產業投資的退出渠道。對未來產業發展有幫助的、相對前沿的技術，我們可以通過基金來做大，將來通過長虹的上市公司來回購，有了變現渠道，這是很多私募都對我們感興趣的重要原因。比如傳感器是未來物聯網技術的關鍵，如果我們聯合各方資本整10個億的基金投入，這條路嘗試一下是走得通的。”

去行政化　創新驅動

與星光四溢的新任“產品經理”鄧超相比，“80後”陳科宇的知名度顯然不是一個量級。但作為長虹第一個產品經理的他，卻是長虹“去行政化”的第一聲號角，成為這輪改革中，重構這家老牌國企權力架構的人。

“過去國有企業是控制管理，資源都是按等級、權力來分配。這種分配的執行的精度很高，不會犯大錯，但是這種制度安排對今天這個行業變化是不適應的，互聯網+需要‘顛覆式創新’。”趙勇坦言，“我們嘗試建立產品經理人制度，以此為核心來設定公司資源，未來要用3年時間實現企業權力架構的重構，這對企業內部沖擊極大。”

“80後”的陳科宇，正是從20人的小團隊做起，直到現在有了一個由1000個“80後”組成的團隊，他們的目標很簡單：為年輕用戶設計產品。100多位小伙伴們用了9個多月研發了電視與移動終端的系統協同。“現在年輕人可以在電視上邊看節目邊盯著股票、刷朋友圈。電視與移動端融合，實現了最大的產品形態創新。”陳科宇介紹，“這給我們帶來了22項核心專利的項目。如果放在以前，研發周期起碼2年以上，但互聯網時代，沒人會給你留這么多時間！”

“產品經理不是什么新事物，很多民營企業十年前就開始這樣做了。但國企的行政化色彩很濃，權力部門化，做一個產品的業務被分成n座‘小山頭’，大家各管一攤，協調方面效率低下。”陳科宇說。

陳科宇說：“現在我們打破條塊分割，一個產品從生到死，都有產品經理和團隊負責，未來銷售收入的10%由團隊分享。不需層層匯報，專注產品本身，賺得多分得也多。這種去行政化模式成長速度非常快，以前研發要半年到1年，現在已經縮短2到3個月。”

技術出身的陳科宇實際上一開始並沒有經營的經驗，對於在國企里面做管理模式的變革，他也沒什么信心。但是，在負責這事1年之后，他看到了成功的希望。

“以前20人時，積極性都很難調動，現在1000人反而積極性非常高。長虹這樣一個老國企，告別了一個純粹硬體開發銷售的時代，變成了一個以用戶為中心，服務和創新為導向的互聯網新時代。我們要保持與同行業的競爭力，要在這個行業發聲，在實現個人價值的同時，真正為長虹找到一條適合發展的商業模式，立足於這樣一個變革的互聯網時代。”陳科宇說。

為了進一步激發競爭活力，長虹還拿出2000萬元成立孵化基金，鼓勵員工內部創業。陳曄介紹：“員工提出的想法要經過公司評審，公司投15到20萬元，3到6個月之后覺得可行，就放到公司的孵化器，類似於天使投資。我們現在跟綿陽、成都和深圳政府、院校和配套企業合作，搭建創客空間，一切都是為了增強活力。”

長虹的改革目前已初見效果：“去行政化”加速、產品研發周期減半、智慧社區等互聯網轉型戰略開始為市場所認知，但競爭類國企到底怎么改革，全世界也沒有先例。

“中國經濟最初的動力就是國企改革，直到現在也是轉型升級的主動力。我本人是堅決的改革派，對於長虹這樣的競爭類國企，不改革只有死路一條，但是國企改革本身就是世界性難題，沒有成熟的模式可以借鑒，必須在頂層設計框架內，進一步厘清認識、明確目標，積極穩妥地推進。”趙勇說。