民生銀行十年嬗變

改革創新

資本金規模曾經只有13.8億元的民生銀行，通過改革創新，在中國銀行業創造了持續健康快速發展的奇跡。目前，民生銀行已成為資產規模超過2.1萬億元、核心資本超過1100億元的大型商業銀行。有人評價，在諸多股份制銀行中，民生銀行似乎有些特立獨行。民營的身份、頗受爭議的事業部改革、率先開發小微企業這片藍海，每一次改革都進行得步步驚心，但又波瀾壯闊。入世十年，民生銀行的成長軌跡成為了中國股份制商業銀行改革創新的縮影。

資產質量率先達到國際標準

世紀之交，巨額不良貸款一直是困擾中國銀行業的魔咒。彼時的中國銀行業，“虛弱的巨人”或許是個貼切的比喻。海內外很多銀行業人士都悲觀地認為：中國的銀行技術上已經破產，中國銀行業根本不可能打破巨額不良資產的魔咒。

根據中國銀監會的統計，到2003年末，銀行業主要金融機構的不良貸款余額仍然高達2.44萬億元，不良率為17.80%，其中，四大國有銀行的不良率是20.36%，股份制銀行的不良率是7.92%。

但是民生銀行通過改革打破了這一魔咒，用自身的行動證明：在中國，商業銀行能夠實現良好的資產質量。

民生銀行董事長董文標曾這樣評價改革和創新：我們的改革創新是基于中國國情和銀行業實情的，不是不顧現實地照搬“國際最佳模式”，那樣一定行不通。國際經驗要充分借鑒，但一定要結合中國實際，結合中國銀行業現實。所以民生銀行的創新，從來就不是對某個模式的復制，一定是結合先進經驗和自身特點進行的，這是保證改革創新能夠成功的基礎。

2002年末，民生銀行的不良貸款率就下降到2.04%，此后一直保持在1.5%以下的水平，2011年9月末的不良率是0.62%，這是中國第一家銀行率先在資產質量上達到了國際先進銀行的水平。

當時有業內人士評價，民生銀行在資產控制上的成功示范，對于中國銀行業整體不良貸款率的下降起到了重要作用，在中國銀行業的經營管理上具有劃時代意義。

據民生銀行人士介紹，民生銀行最早通過管理體制創新來強化風險管理，杜絕了巨額不良貸款的產生。

2002年，為全方位提高信貸審批的技術水平，抵制信貸審批過程中的行政干預，排除由于短期行為和利益驅動以及道德腐敗引發的風險，民生銀行在北京、上海、廣州地區派出由總行直管的信貸評審專員辦公室，派駐信貸審查專員，總行派駐信貸審查專員負責主持分行貸審會，分行行長退出審貸委員會，總行層面，總行行領導也退出審貸委員會，這極大的減弱了各級行領導對于貸款決策的行政干預，在中國銀行業率先邁出了授信評審獨立化、專業化的關鍵一步。

一家股份制銀行的行長對時任民生銀行行長的董文標說：“你把分行行長的信貸審批權收走了，分行行長能答應嗎？”在民生銀行內部，這一措施也引起了軒然大波，部分總行領導甚至都難以接受。

時間推進到2003年，在充分總結試行經驗的基礎上，民生銀行總行正式向9家分行派駐了獨立評審機構，進一步擴大了總行派駐獨立評審機構的范圍，并通過標準化的管理程序和授信政策傳導機制提高了獨立審查制度的透明度。未派駐機構的高風險業務一律上收總行；2004年，民生銀行進一步整合評審資源，適應了我國三大區域經濟板塊經濟發展的需要，分別在北京、上海和深圳成立了華北、華東和華南三大區域授信評審中心，使授信評審工作形成整體優勢，并更加貼近市場，提高效率。

2005年，民生銀行進一步優化了授信評審流程，加大了對區域評審中心的授權。減少審批環節，進一步提高了評審效率，通過實行區別區域、行業和產品的專家審批工作制度，發揮了專業評審技術優勢并積累了專業評審經驗。

除了獨立授信評審之外，對于不良貸款的處置，民生銀行也采用了集權化的處置方式，由總行資產管理部對于各分行出現的不良貸款進行集中的專業化處置，從而實現了回收的最大化。在防范操作風險方面，民生銀行的會計處理集權和稽核體制的垂直化管理也有效地防范了操作風險。

事業部改革

在中國銀行業，這是一個創舉，引起了不小的震動。

改革從2006年初開始，短短的半年時間，完成了22家分行和直屬支行的公司業務集中經營。除北京管理部和上海分行之外，民生銀行所有的分支機構在進行市場細分、定位和規劃的基礎上，重組銷售架構，完成公司業務集中經營，最終把246個支行的公司業務上收到分行的176個行業金融部，支行不再從事公司金融業務，初步形成了行業規劃、市場定位、專業化團隊、專業化營銷和專業化評審。

這場改革在民生銀行內部也引發了一場不小的“地震”，涉及到很多利益調整和沖突，改革的沖擊是巨大的，阻力不小。為了確保改革順利推進，董文標南下廣州，在首家實行改革的分行——廣州分行整整一個月，親自坐鎮督導改革。

看到公司業務集中經營帶來專業化服務能力提升的成效之后，董文標又開始醞釀力度更大的改革——公司業務事業部制改革。

2007年7月，民生銀行正式決定全面啟動公司業務事業部制改革，這無疑在中國銀行業是“第一個吃螃蟹”之舉。

董文標提出，先對公司業務主要產品線和行業線實施準事業部制度，迅速做大做強主要的利潤增長點。2007年9月，貿易金融部、金融市場部、投資銀行部和工商企業金融部首批四家事業部掛牌成立；隨后的2008年初，地產、能源、交通和冶金四家行業金融事業部掛牌成立。

如果說公司業務集中經營主要觸動了支行的利益，分行在內部還可以進行利益協調的話，公司業務事業部改革則對分行的利益觸動很大。四家行業金融事業部從分行劃走了平均近40%的資產，把高風險的業務由支行-分行-總行“三級經營、三級管理”的體制，轉變為事業部“一級經營、一級管理”的體制。這是一次重大的利益調整，難度可想而知。

從2007年下半年到2008年上半年，民生銀行全力推進事業部改革之時，正是中國銀行業日子最好的時候。在日子好過的時候推進重大改革，是董文標的深謀遠慮。

“日子好的時候進行改革，即使出了一點問題也有能力和資源及時解決，等到日子不好的時候，改革的成效就顯現出來了。”董文標說。

2008年下半年，全球金融海嘯突如其來，國內銀行業面臨著嚴峻挑戰。“如果我們沒有提前進行這種改革，不對這些高風險業務進行集中管理，還把這些風險分散在分行、支行和客戶經理手里，你們想想，在這場金融風暴中會有多大的隱患？”2008年下半年以來，董文標在民生銀行內部講話中多次談到事業部改革的重大意義。

2009年，在繼續確保良好資產質量的同時，各事業部專業化服務能力大大提升，使得貸款定價能力顯著提高，2009年民生銀行的凈息差居全國性銀行之首，事業部的貸款定價能力提升是關鍵因素。2010年，各事業部為客戶提供綜合服務的能力大大提升，在存貸款增速同比大幅下降的同時，中間業務發展迅速。2011年，民生銀行各事業部成為民營企業戰略和金融管家服務的主要推動力量。

民生銀行公司業務事業部改革的另一個收獲是，支行不再從事公司業務，專門辦理零售業務，從而為民生銀行大力發展零售業務騰出了渠道陣地。300多家支行網點成為零售業務的平臺，這就為零售業務的大發展創造了條件。

調整與轉型

2005年，正值中國銀行業巨變的前夕。而在這一關鍵時點，中國銀行業開放承諾的大限將至，外資銀行將享受到國民待遇，與國內銀行同臺競技。

與此同時，中國銀行業改革也走進了一個爆發期，中行、建行、工行先后按照財務重組、引進境外戰略投資者、公開上市的三步走的戰略推動國有銀行改革加速進行。股改之后，國有銀行的不良貸款比率急劇下降、盈利水平大幅提升，再加上傳統上的網點和規模優勢，讓股份制銀行面臨空前壓力。

市場環境的變化迫使非國有銀行必須放手一搏。在此期間，民生銀行、招商銀行、深發展銀行也在向著“健康銀行”的方向轉變。從這一年起，調整和轉型就成為董文標的常用詞。董文標已經清晰地認識到，銀行業未來的競爭將日趨嚴峻，調整和轉型，苦練內功，將是民生銀行未來生存和發展的必由之路。

在一次內部會議上，董文標表示：“自民生銀行成立以來主要是以公司業務，尤其是大公司業務為發展重點，幾乎所有資源都向大公司業務傾斜。從業務營銷到風險管理、組