跨界：打通線上線下 構建商業閉環

書名：《跨界：打通線上線下，構建商業閉環》

作者：譚承軍

出版社：電子工業出版社

出版時間：2016年8月

內容簡介

本書從提升企業盈利能力的角度出發，系統地闡述了移動互聯網時代下企業盈利變現的創新邏輯。在各個方面的闡述中，本書立足於促成商業變現的最終目標，整合了當下最成功的跨界案例，並以眾多互聯網大咖的創業、創新實踐為依托，深入淺出地解構了當下企業實現最終盈利的各種創新模式，希望能夠幫助廣大讀者盡可能快速地學會創業盈利，並且收獲事業上的成功。

作者簡介

譚承軍

珠海英捷企業管理顧問有限公司 總經理

珠海市職教集團 副秘書長

珠海培訓師協會 執行會長

珠海移動互聯網協會 副會長

廣東科學技術職業學院 客座教授

珠澳電子商務中心 副主任

通信行業營銷策劃實戰派專家、資深互聯網老兵、自媒體人。

需求是存在的基本意義

有很多創業者都沒有弄清一個問題，到底是企業需要客戶，還是客戶需要企業。大多數人都錯誤地認為，是企業需要客戶，企業的興衰取決於用戶的多寡。然而，事實卻並非如此。

認為企業需要客戶，所以拼命地開發客戶，這種觀念是錯誤的。問問你自己，當初你為什麼要選擇做這一行？是你覺得做這一行的客戶都很傻，很容易忽悠嗎？不是。是因為你認為這一行的客戶需求大，客戶需要這一行，需要有一個企業給他們創造出某種產品。

想一想，是因為出現了火車，所以人們才會有提高出行速度的需求嗎？是因為先有了電話，才有了人們聯系遠方親人的需求嗎？是因為有了豆漿和油條，人們才有了吃早餐的需求嗎？都不是，都是因為人們先有了需求，才誕生了火車、電話等產品。

事實上，任何一個領域都是如此，無一不是先有客戶需求，然後才會有相應的產品出現。所以，是客戶需要企業，而非企業需要客戶。甚至可以說，需求才是企業和產品之所以存在的基本意義。

既然是需求決定存在，那麼為什麼有那麼多人需要吃飯、穿衣、出行、交友，而你的公司卻總是沒有客戶光顧呢？這就需要你在創業之前首先思考這樣一個問題：我的公司有沒有真正地為客戶解決問題？

早在母系氏族社會時期，受到生產力發展水平的制約，雖然出現了能夠儲存的生活資料，但依舊無法滿足人們生存和發展的需求。雖然生產和生活資料處於公有的情況，但人體生理上的飢餓感必然會促使各個氏族成員企圖得到更多的生活資料甚至是私自占有一些生活資料，這就為私有制的誕生提供了主觀條件。

隨着生產力的不斷發展，可儲存的生活資料數量越來越多，生活資料和人們需求之間的矛盾激發了氏族內部各家庭對於生活資料的爭奪，這種斗爭最終導致生活資料公有的情況被打破，以糧食為主的生活資料被分配出去，由各個家庭獨立占有、自主支配，至此，私有制的萌芽就誕生了。

可以說，正是人們為了生存和發展而日益增長的消費需求推動了生活資料私有制的產生。先有問題、有需求，然後才有解決問題的方法，才有滿足需求的手段。16年前，馬雲也正是意識到了這一點，才萌生了創建阿里巴巴的念頭。

創建阿里巴巴之前馬雲便意識到，電子商務行業的發展過程將是互聯網商業的一個時代縮影，網絡將遺憾變成了機會，同時也帶來了諸多新事物、新理論和新的變化，然而，作為勢單力孤的小微企業和個人，在這樣的大機遇下，卻仍然缺少順利成長的客觀條件。

所以，馬雲告訴阿里巴巴的「十八羅漢」，告訴所有員工，阿里巴巴的企業使命是幫助所有小微企業和個人，讓天下沒有難做的生意。正是這一使命，賦予了阿里人一個改變世界、幫助小微企業解決生存難問題的神聖職責，給阿里巴巴指明了前進的方向。

世界上最難生存的是小微企業，而我們當中，大多數創業者最初所創建的也都是小微企業。可以說，馬雲的創業尚未開始，便已經站在了勝利的制高點上。他立志將所有中小企業放到他的平台上，讓市場公開化，讓信息對等化，讓所有企業都有公平競爭和自由生存的權利，從而實現其讓天下生意變得簡單好做的目標。

為此，阿里團隊先後開發出了為廣大客戶提供信用依據的誠信通產品，為客戶提供第三方支付擔保的支付寶業務，為小微企業解決貸款難問題的阿里小貸等產品，甚至包括近兩年持續升溫的娛樂寶及菜鳥物流，全部都是針對小微企業及個體消費者的某一痛點需求而開發的，而這些產品由於高度契合人們的實際需求，所以一經出現便會迅速走紅，為阿里巴巴帶來豐厚的利潤。

管理大師彼得·德魯克說，「企業的唯一目的就是創造顧客」。企業存在的唯一理由即幫助員工和客戶解決問題。倘若你所解決的問題是其他人所解決不了的，那麼，你便有巨大的利益空間可以挖掘。

以O2O為例，近兩年來，各類O2O項目開展得如火如荼，似乎只要與O2O沾邊，企業和創業團隊就能夠風生水起，左右逢源。然而，事實卻是，70%以上的O2O企業在創業3個月內就失敗了，原因在於，他們根本不能抓住用戶需求，而市場最不需要的就是這類存在。反過來，再看那些以用戶需求為核心的O2O企業，阿里幫、e袋洗、河狸家等，都收獲了巨大成功。

從2013年下半年開始，京東便緊跟着阿里巴巴、百度等互聯網巨頭的腳步，開始了自身的O2O布局（圖1-1）。2014年3月，京東CEO劉強東對外宣布，「京東零售業務將與萬家線下店鋪相結合，基於LBS（位置服務），幫助用戶以最便捷的方式找到最近的店面完成購物，然後由線下的便利店直接送貨上門。」

對此，劉強東進一步解釋道：「不得不承認，京東目前在平台流量上還比不上阿里巴巴，所以我們還不足吸引服務類的產品入駐。然而，京東的O2O是否有競爭力，並不是靠單一的平台流量決定的。在目前看來，實物類的O2O平台還是一個空白，用戶需要這一服務，而京東更有信心做好這一服務。」

客觀地講，京東在O2O領域的布局比其他國內巨頭都要晚，動作幅度也並不算大，但依托對用戶需求的准確把握和自身強大的物流配送服務能力，在充分利用市場需求和自身優勢的基礎上，京東的O2O業務平台卻擁有極強的穩定性。

所以百度創始人李彥宏才會說，「需求才是產品設計的關鍵，用戶需要什麼，什麼就是最好的商機，而且，一定要記住，用戶需求是在時刻變化着的。」事實就是這樣，一個模式在某一地域或某一領域取得成功後，並不代表着它便適用於任何情況，在這個處處彰顯個性化的時代，一旦用戶的需求發生根本性轉變，那麼，再精美、再有技術含量的好產品也都會成為廢品。

那麼，用戶需求對於產品的影響具體作用在哪些方面呢？

首先，用戶需求影響產品的形態。每一款產品的產生和消亡都有其特殊的社會環境，因此，企業或創業團隊在提出一個新的產品概念之前，都要做充分的市場調研，發現並發掘用戶的消費需求、生活方式的發展趨勢等，並以此為依據來決定產品的形態。

例如，在視覺上，無論從形狀、色彩、載體等哪一個方面，都要讓消費者或用戶易於接納，符合用戶的習慣；在功能上，最好有一些特殊的功能，以此來滿足用戶的好奇心，引起用戶的興趣；更新換代時注意循序漸進，給用戶一個適應的過程，等等。

其次，用戶需求決定產品的設計。隨着經濟的不斷發展，市場競爭也愈演愈烈，優勝劣汰的生存法則也隨着市場經濟的深入而得到了很好的執行和貫徹。作為以消費者為主導的買方市場，用戶的需求才是企業生存發展的原動力，才是產品設計的根本出發點。

產品應該具備什麼樣的功能，什麼樣的外觀，都是滿足消費者各種需求的重要組成部分。最後，用戶需求左右產品的走向。很多企業和商家都推崇這樣一句話，「用戶就是上帝」，那麼不妨也聽聽這樣一句話，「上帝說要有光，於是便有了光」。用戶需求什麼，市場自然而然就會出現什麼樣的產品，你不能滿足，自然會有人來滿足。

手機的發展就是一個最好的例子。從智能手機出現之後，人們就希望能夠通過手機完成更多的操作，游戲、音樂、閱讀、上網……因此，手機早就擺脫了最初打電話、發短信的定位，而變得越來越「十項全能」，而且這種變化並不會停止，會隨着用戶的需求而一直改變下去。

同樣地，隨着手機逐漸代替了電腦的功能，PC端也在發生變化。作為最好的游戲平台，用戶對於PC端游戲體驗上的需求更加突出，因此各大硬件廠商也相繼推出更符合游戲玩家市場需求的產品。

在任何時候，用戶對於產品的需求總是千變萬化的，並且這種改變是一個不可逆的過程。企業必須了解這些變化，進而創造出適合用戶需求的產品。無論是企業還是創業團隊，在設計產品和模式的時候，不僅要了解用戶當下的需求，也要了解到，技術更新甚至變革以後，用戶的動態需求，做到及時地為用戶提供良好的體驗。

作為最懂得接力群眾力量的互聯網大佬，雷軍在創立小米之初便提出，小米務必要以用戶為核心，根據用戶的體驗和需求進行企業創新。雷軍曾經說過：「創業時我認真地研究了馬化騰、李彥宏、馬雲等的創業史。我在學習阿里巴巴的歷史時學到了三點，最重要的一點是，任何一家大公司的成功，創業基礎一定是巨大的市場需求，用戶需要什麼，你就去做什麼，這永遠是成功的不變法則。」

所以，小米團隊創立以後，最先做的便是市場調查，並且通過大量的調研資料明確了當時國內消費者對手機的根本需求是：技術高、功能好、價格低、品牌亮，其中用戶最看重的便是技術！

隨着小米1和小米1S的相繼問世並取得了巨大影響，雷軍繼續深耕於市場，分析客戶需求。他發現，隨着互聯網文化的傳播，人們在追求物質享受的同時，也開始注重精神生活的提高。小米的技術水平雖然達到了用戶的要求，但與那些擁有絕對品牌聲望的同類產品相比，小米便顯得勢弱了起來。

於是，小米順勢創新，通過發布會的高調「炫酷」，以及《我們的150克青春》等「情懷」灌輸，既滿足了用戶對品牌的心理需求，又最大限度地達到了宣傳效果（圖1-2）。

除此之外，小米還開創了讓粉絲參與產品開發的全新模式，滿足用戶的創作需求，又能使產品更加符合用戶口味，可謂一舉兩得！

可以毫不夸張地說，互聯網思維的核心就是用戶思維。因此，互聯網時代的創新，也務必要以用戶需求為核心。舉個最簡單的例子，美國P2P（個人對個人）之王原本是Prosper，如今已經被Lending Club取而代之。而後者的成功關鍵在於，站在用戶的角度思考，進行了「可以自定義時間與利率」的微創新，從而一舉奪取了Prosper的市場。

移動互聯網時代可供企業進行創新的地方不勝枚舉，而小米和京東這種以用戶為核心的產品創新則准確地把握住了現代企業的創新精髓。做傳統企業也好，做O2O也罷，用戶需要什麼你就去做什麼，永遠都是成功的不變法則。