理解未來的7個原則：學會如何看到未來

書名：《理解未來的7個原則：如何看到不可見，做到不可能》

作者：[美]丹尼爾·伯勒斯 約翰·戴維·曼

出版社：江西人民出版社

出版時間：2016年6月

內容簡介

假如未來是可見的，結果會怎樣？投資者會播下財富的種子，等待收獲確定性的利潤；創業者會調整業務方向，下一個台風口會像航班一樣准時到來；理解未來就是理解趨勢。須知，趨勢有硬趨勢和軟趨勢之分，硬趨勢是未來的定數，軟趨勢是未來的變數。

本書的主旨便是對這兩者加以區分。作者所領導的機構是全球久負盛名的預測者，數百次精准預測到大變革，無一失手。本書首次公開作者精准預測的邏輯，以理解未來的7大原則構建「遠見力」，甫一出版即登亞馬遜暢銷書排行榜榜首，受到美國商界精英的熱烈追捧。如今，只有少數人具有「遠見力」。「遠見力」是一種可以開發、細化、強化的技能，跟隨本書養成正確的習慣，你也能看到硬趨勢。

作者簡介

丹尼爾-伯勒斯（Daniel Burrus）是一位未來學家，也是科技發展領域的咨詢大師，他專注於科學和創新領域的長期發展趨勢，為財富500強企業的CEO們提供建議，幫助他們發現創新機會、解決經營難題。微軟、谷歌、IBM、凱薩醫療、東芝、通用汽車、寶潔、美國運通、西北大學凱洛格商學院、安永以及迪士尼都是他的忠實客戶。伯勒斯還成功創業並妥善經營着6家企業，他的演講足跡遍布全球，並著有多本關於創新的書。

約翰-戴維-曼（John David Mann）25年來寫作了多本關於商業、領導力以及成功法則的書，是一名暢銷書作者，著作《The Go-Give》是華爾街日報(博客,微博)暢銷書之一。

從確定性開始

1986 年 3 月 10 日，我應邀造訪一家位於堪薩斯市郊的工廠，廠房大而寬敞。我走進展示廳，站在麥克風前，清了清嗓子。放眼望去，坐席上數千名員工安靜地等我作報告。事實上，他們並不高興，甚至有些惱怒。

福爵咖啡公司（Folgers CoffeeCompany）發生了一起勞資糾紛，談判陷入僵局。這家工廠經營了七十五年，這是首次全廠停工召開大會。

幾周前，這家公司一名主管聽了我的演講，會後邀請我去給他們廠的員工講話，因為他們和員工在勞動合同上有矛盾。我向他表示，我是個預測未來的專家，不是調解員，處理勞資糾紛不屬於我的專業范圍。他說他很清楚這一點，但我在演講中談到了「從確定性開始」原則，他覺得這一原則有助於打破僵局。不論如何，他希望我務必試試。

於是，這一重要時刻到來了。我舔了舔嘴唇，麥克風發出了響聲。

「我叫丹尼爾·伯勒斯，你們的老板請我給大家講講話。事先聲明，他們已經付了我錢，所以，既然我來了，我就要暢所欲言。」

人群中傳來一陣緊張的笑聲。

我接着說道：「在開始之前，我們可以達成一些共識。首先，大家都想保住飯碗對嗎？」

幾十個員工嚴肅地點了點頭。我在白板的第一項「保住工作」邊打了個鈎。這個清單是我當天早晨列好的，上面寫着許多雙方可以達成的共識。

「大家都不想全家搬到另一個城市，對不對？」

這次有幾百人點頭，一些人還喊着「那當然！」「不然怎樣！」我又在「留在堪薩斯城」上畫了一筆。

「我看看還有什麼……大家都不想看到公司倒閉，對不對？」

這樣問了一陣子，最後達成 40 項共識。我大聲逐一念出，看了看聚集在大廳里的員工，再看了看坐在一旁的管理層，說道：「你們已有 40 項共識，在我看來，你們唯一需要解決的是如何將這些共識付諸實踐。」

神奇的是，他們做到了。工人們不再抱怨福爵咖啡公司的管理層，工廠也恢復了生產。

在這個工廠發生了什麼？我的話沒有帶去新的信息，只是通過提問，讓大家看到了原本就存在的事實。但這足以讓雙方打破僵局，重訂合約，恢復生產。福爵公司的員工已經具備解決問題的所有條件。問題是，他們之前只關注分歧，把共識放在一旁。

國家、夫妻之間也會出現類似問題，每個人都會犯這樣的錯誤。我們很容易關注負面的東西：解決不了的問題、無法取得共識的爭議點、不確定的事物。如果我們只關注這些，就無法達成任何共識。

同樣的道理也能用於未來。各位是否覺得，人生在世，充滿了不確定性？甚至，現在比過去更加充滿了不確定性，世界瞬息萬變，無從知道我們將面臨什麼？

其實不然。不論上述感覺多麼強烈，現實並非如此。事實上，今天我們比以往任何時候都更了解未來。我們對未來的了解遠高出自己所想，只需知道往何處看。如同福爵公司抗議的員工一樣，我們常被世事難料所嚇倒。但愈關注不確定性、不為人所知的事物，就愈無法采取有效行動。

美國汽車產業就是一例。2004 年秋，我參加美國大眾運輸協會的晚宴，有機會坐在通用汽車（GM）董事長兼 CEO 瓦格納（RickWagoner）旁邊。

晚宴上，社交氣氛漸濃，大家開始相互攀談。瓦格納和我們談到汽車業的未來與美國經濟，所言類似我所聽到的各國元首和企業領袖講過的話。

我們其實不知道……我們可以做出最好的假設， 但誰又能猜到未來怎麼發展？ ……其實很難講， 不管收集了多少數據進行預測， 但未來根本無法預測。

如果他所言屬實，未來肯定是風聲鶴唳、危機四伏；如果他所言屬實，人類生存狀態將暗淡無光；如果他所言屬實，寫這本書也就沒有任何意義。

所幸事實並非如此 , 未來可以被預測。但瓦格納的不確定性觀點卻又是可以理解的。只要看看通用汽車、美國汽車產業，以及美國當前的處境，就能看出端倪。

20 世紀初，美國的發展潛力傲視全球，美國汽車產業的前景無可比擬。汽車展現了美國最精湛的創意發明，在其出現後一百年的時間里，永遠地改變了我們的生活與思維、購物與戀愛的過程、發動戰爭與散布和平的方式。1953 年，20 世紀的中葉，通用汽車總裁所宣稱的「適合通用的，就適合美國」曾引起廣泛響應。而後來又引申出的「通用走到哪，美國跟着走到哪」，更是成為美國家喻戶曉的口號。

但通用的經營走向了何方？就在我和瓦格納共進晚餐時，進展並不順利。幾十年來，通用汽車一直是全球汽車制造業最大的企業。原本叱咤風雲，如今卻虧損幾十億美元，關閉了幾十家工廠，解雇員工多達幾萬人，情況還可能惡化。2007 年第一季度，通用把全球最大汽車商的寶座拱手讓給豐田汽車，七十五年來第一次敗北。2009年夏，瓦格納與幾百名主管被迫離職，而通用在政府以天文數字金額出手救援下，正拼命走出破產的鬼門關。通用也從曾經的全球最大企業，成為史上最大的失敗案例。

美國汽車企業以卓越的遠見力發展起來。但汽車產業後來卻變成了守衛等級制度這一人類天性的犧牲品。美國汽車產業停止了對未來的預測，也不再問：「我們知道哪些是確定的？」

為史上最大的失敗案例。美國汽車企業以卓越的遠見力發展起來。但汽車產業後來卻變成了守衛等級制度這一人類天性的犧牲品。美國汽車產業停止了對未來的預測，也不再問：「我們知道哪些是確定的？」

在演講中，我經常說：「如果你能正確預測未來，這不是很棒嗎？」然而不出意外，聽眾總是會大笑。可能因為他們內心明白，每當有人要預測未來，很大程度上都會出錯。你見過「知名靈媒中彩票」的新聞嗎？但聽眾也可能只是開心一笑，因為他們知道如果能夠預測未來，那就太好了。想象一下，如果你能正確預測未來，會多有優勢！這本書的目的就在於此。

我常在講話中提到的另一個重點是：「你可以精確地預測未來。你要做的就是把可能猜錯的部分刪去。」

這一點也常引人發笑，但我是認真的。驚喜的是，當你刪去可能猜錯的部分，剩下的正確部分足以起到很大作用。問題是，你如何分辨二者？這就要擁有遠見力的七大方法的第一招，也是本章重點。