王振滔：店面升級會緩慢展開

奧康國際董事長王振滔

　　導語：1988年，王振滔以3萬元起家創立了奧康，為了重振溫州皮鞋的聲譽他燒過皮鞋；2006年，走向國外市場的國內鞋企受到歐盟的反傾銷制裁，經過長達六年的抗爭后，2012年11月奧康等國內鞋企取得了最終勝利。從一家民營企業到上市公司，王振滔和奧康經歷了哪些困境與機遇，面對目前國內鞋服行業整體庫存高企的現實，奧康將如何做出轉變？作為一家零售服務運營商，奧康對於電子商務持何種態度？本期“轉型與突破——金融界走進上市公司系列專訪”走近奧康國際董事長王振滔先生。

　　金融界：您剛才講到奧康要進行店面升級，在升級過程中會不會存在關店或裁員的情況？

　　王振滔：渠道升級看起來會導致成本增加，但它的坪效也會就高，產品的附加值也會提高，同時消費者的購買力也會增強。

　　我們現在把傳統的店面升級為名品店或體驗店店面並不是直接把他關掉，我們的主要做法是小店換大店、老店換新店。我們會采取兩條腿走路的辦法，一方面對直營店進行升級，另一方面也會和經銷商合作，鼓勵他們進行店面的升級。

　　金融界：渠道升級二三線城市會不會收縮？

　　王振滔：這個不是，因為從目前的情況來講，比如說一線城市如果進入的商圈是二流三流的還不如進二線三線城市一流的商圈。我的意思就是說，對於品牌來講找到最適合的區域是最重要的，沒有明顯的一線、二線、三線的劃分，我認為每個地方都有適合品牌定位的區域。比如說北京可能更適合一線的品牌，這些地方不一定適合奧康，反過來，奧康在一些二三線城市卻能買的很好。

　　奧康之前進行店面升級的做法是依靠自己的商業地產，但發展這么多年感覺不太適應，我們也在反思，其實企業發展不需要鋪的很開，一定要聚焦在一個領域和一些消費者身上，如果攤子太大就會增加管理成本，企業會做的很累。

　　除了店面的升級，我們也在積極開拓電商領域，但我們不是自己去做，我認為奧康直接去做電商不太適合，這也不是我們的專業，自有電商的建立需要一個漫長的過程還需要更大的資金投入、人力、物力、財力都要投入，但成功的例子不是很多。