柳傳志：奔日子的人

作者： 夏欣

七歲的柳青曾經問過柳傳志這樣一個問題：爸爸，你是想做大樹，還是小草？柳傳志毫不猶豫地回答：我要做大樹，而且，只做大樹。

柳傳志也常人大概分兩種，一種是過日子的人，一種是奔日子的人。他希望自己是奔日子的人。“奔日子的人，到了一個目標就要往更高的目標去追求，堅定不移地去實現，而社會正因為這些人才有所帶動，才能往前進。做這個真的要付出很大的代價，還可能不成功。中國有沒有希望，未來有沒有希望，就是看中國有多少這樣的人。”柳傳誌喜歡這樣鼓勵創業者。

孤獨的英雄主義

1984年，柳傳志剛開始辦公司的時候，並沒有今天這麼高的目標，只是覺得那是個人生存價值的一個體現。后來，隨企業越做越大，他才真正開始考慮有關企業的戰略問題。

“以業報國為己任，致力於成為一家值得信賴並受人尊重，在多個行業擁有領先企業，在世界範圍內具有影響力的國際化控股公司”是聯想控股的公司願景。

與柳傳志同一時期曾經叱吒風雲的企業家已大多消失在公的視線內，柳傳志是唯一堅守並帶領企業不斷挑戰更高目標的成功企業家。然而在聯想近三十年的發展中，卻是“困難無其數，從來不動搖”。

1994年，業務逐步上軌道的聯想受到嚴重挫折。外國電腦巨頭“大兵壓境”，國內原有的四大著名電腦廠家都頂不住了。聯想原定3萬台的年度銷售任務只完成了2萬台。這是聯想歷史上第一次也是僅有的一次未完成預定目標。

“那是聯想最困難的時候。”柳傳志回憶，“當時我還顧香港上市的事，弄不好真的要崩潰，但我始終杵在那兒，隊伍就立刻聚攏；你戰旗戳在那兒，隊伍就會立刻跟上，就會形成非常堅實的企業文化。對於創業者來，我們不僅是群膽英雄，還要做孤膽英雄。”今年夏天，在“聯想之星”——創業戈壁行探營時，柳傳志與200多名創業者交流時袒露心聲。

“因為你們是創業者，在企業遇到極大困難的時候，就需要你們出來扛，你們頂得住團隊就頂得住，也許創業初期不是這樣，但越往后就越是如此。”

面對困難，柳傳志，沒有捷徑，首先要有堅定的目標，然后去堅持，去熬。這也考驗企業家是否具備良好的意志品質。

“我們曾經被進口商騙走300萬元人民幣，也曾經遇到經濟危機連續兩個季度虧損了2.6億美元，每當遇到這種‘要死要活’的時候，是否能‘堅持’住至關重要。”

2008年國際金融危機拖累聯想陷入巨虧泥潭，危急時刻，柳傳志義無反顧，重新出任聯想集團董事局主席，在不到半年時間裏，聯想實現扭虧為盈，並保持盈利至今。

但凡企業家，大多有英雄主義情結。柳傳志承認，在他的內心深處，也存在濃重的英雄主義情結，“崇尚英雄、成為英雄，這是我一直以來的堅定夢想。”

什麼是英雄主義情結？柳傳志的理解，就是要有理想，把事情往大了做，個人名譽、企業聲譽重於生命。“這些年以來，我一直對‘把事情做大’有強烈的興趣。做大事必定要流血流汗，要成功必然有犧牲、有付出、有委屈。不謀萬世者，不足以謀一時，不謀全局者、不足以謀一域。所謂悲壯，就是犧牲局部成就整體，做大事就要有一往無前、慷慨激昂的精神。”

《三國演義》裏有一段袁紹兵敗官渡后，回到河北，他的謀士給他出主意，如何恢復實力。袁紹，我的第三個兒子袁尚病成那樣，我根本沒心思管這些事了。謀士就很生氣，仰天長嘆。后來柳傳志想明白了這個道理：因為他兵敗，不只是他完了，他手下幾十萬兵就全得被人殺了。柳傳志，成為領導者的首要要求是“胸有大志”。你不能光想自己的事，這就是做領導的人必須承擔的。

分蘋果的規則

聯想控股是民營企業，作為企業一把手，柳傳志完全可以把企業留給子女或者親屬，傳承下去。但是，他沒有這樣做。多年前，柳傳志就表示，企業必須交給有能力、能擔當的企業家經營。

1998年，還在北大讀二年級的柳青拿到了康柏公司的學金，去那裏的市場部暑期實習，而這家公司還是聯想強勁的競爭對手。學計算機專業的她卻從來沒想過去聯想實習，因為她知道聯想有個不能違反的“天條”：子女不得在公司任職，哪怕是實習也不行。

不讓自己的孩子進公司，也不讓有裙帶關係的子女輕易進來。聯想“天條”的制約下，聯想內部不會，也沒有機會出現任人唯親的現象。

柳傳志以身作責的例子不勝枚舉。最耳熟能詳的莫過於柳傳志戒煙的故事以及聯想開會遲到站的傳統，包括柳傳志自己也被過。

馮侖這樣總結過柳傳志的成功——他把利益讓給了別人。“差不多十幾年前，我向柳總請教股份制改造，柳總不大算錢，權改革拐大彎時，把利益都讓給別人，工資別人高，車、房子都給別人，這樣才贏得了大家的尊重，獲得主導公司的權力。”

在治理聯想之初，柳傳志最重要的一條經驗就是，“在蘋果沒有熟的時候，就制訂分蘋果的游戲規則”。做公司好比大家一起種蘋果，大家明確知道蘋果什麼時候會熟，尤其清楚在最后收益時，有多少蘋果能裝在自己口袋。

馮侖認為，這個“分蘋果計劃”，不但讓大家幹勁很大，未來的利益也非常清晰，更不會吵架。

先人后己，先公后私，這是柳傳志身上一個特別明顯的烙印。

一個可以佐證的例子就是，此前，柳傳志在聯想控股的股份只有不到2%。直到聯想控股制訂2016年上市，重新調整公司組織架構並分配新的股權激勵計劃時，柳傳志個人持股才上升到3.4%。當時，包括一些入職時間不長的員工也都相應分配到一定數量的股份。

目前聯想控股旗下子公司也全都採取管理層與員工共同持權的經營管理模式。

除了股東利益、社會和客戶的利益放在前面之外，聯想把員工的利益也放在一個很高的地位。“保證員工的利益不是為了調動員工的積極性，而是保障員工能過很好的生活。”

在聯想，員工是有年度獎金的，逐年滾存在一起，等他退休的時候，能夠有一筆退休金，以確保員工過很好的生活。而且對基層員工，聯想每年都會漲工資，而且根據物價的浮動水平，再加以上調；對骨幹員工的薪酬是與業績直接掛鉤的。“這一做法令整個公司內部的空氣也是濕潤的。”

這也充分體現了聯想企業文化中，“以人為本”的核心價值觀。

談及企業家的社會責任，柳傳志，總體覺得就是以身作則，自己做起，用行動影響更多的人，去影響整個社會。“最主要的是善待員工。”

1988年，中國通貨膨脹嚴重，物價飛漲。雖然企業尚處於初創期，但柳傳志很怕自己的員工挨餓，就在山東辦了一個養豬場，希望員工能夠吃上豬肉。

1992年，更多的年輕人進入聯想工作，沒房子住是他們的現實難題。聯想不僅把房子建好，並且為員工貸款作擔保，最終有72名年輕員工在為員工交納首期付款后，就擁有了自己的住房。

1993年，聯想在嘗試厘清權私有化的時候，將每年利潤的35%以員工持股會的方式，聯想員工可每年享受利潤分紅。優先考慮員工的整體利益，把個人利益放到最后，這才是保證聯想能夠在90年代初，順利實施權改革的關鍵。