聯想：用中國式管理填平文化鴻溝

尋找中國優質企業

開版的話/剛剛過去的2012年，是極具標誌意義的一年。這一年，中國GDP增長首次跌破8%的心理關口，降至十年來最低點；這一年，几乎所有製造業企業都步入低增長或者負增長時期，所受衝擊遠超GDP的下滑幅度。

時間進入2013年，隨勞動力和各種資源的價格顯著上升，以及經濟危機之后，一些國際競爭規則趨緊，比如環保要求、品生過程中碳排放量的要求等，都對企業管理提出更高的要求。這也使得以拼成本、拼價格為特色的中國企業的粗放式發展方式走到了盡頭。

但這是否說明我們對中國企業發展充滿悲觀呢？答案是：恰恰相反。

把脈中國經濟發展變化趨勢，問道中國企業轉型升級之路，尋找中國品牌做強做大之法，《中國經營報》&中國經營者俱樂部“尋找中國優質企業”活動2013年3月盛大開啟。第一期我們將帶您進入聯想，看看聯想是如何在8年的時間裡，用中國式管理來實現全球運營並獲得市場的成功。

本期案例關鍵點

從2005年5月聯想正式完成對IBM PC業務的併購，至今已進入第八個年頭。在年初的一次聚會中，聯想集團董事局主席楊元慶不無得意地跟朋友們分享，“聯想完全有能力用中國式管理模式來治理一個跨國公司。”迴首過去8年，聯想的高管層也經歷了由外方經理人總攬大局到由中方創業團隊運籌帷幄的轉變。

2012-2013財年第三季度財報顯示，在全球整體市場銷售下滑的背景下，聯想個人電腦已經取得連續第十五個季度超越大市的增長，達到7.9%的增幅，全球市場份額再創新高達到15.9%，一躍成為全球第一大PC品牌；在代表未來科技方面的移動互聯網領域，聯想也實現了跨越式的發展。那麼，聯想堅持的中國式管理的特點是什麼？聯想如何構建國際化的管理模式？如何用管理消除各大國際市場的文化鴻溝？請看本期案例。

1 溝通為王

所謂的國際化就是把中國人派往各個國家。這種封閉的中國管理方法是行不通的，一定要開放、包容、能夠吸納和容納多元文化、喜歡溝通，這樣的領導力是做跨國公司領導人的基礎。

“併購成功的標誌有兩個：一是業績持續發展；二是成為由中國人來領導的真正國際化的企業。”2011年7月，在卸任聯想集團董事局主席之前的一次媒體專訪中，聯想集團創始人柳傳志這樣總結聯想對IBM PC業務的收購。[NT:PAGE=$]

併購初期，聯想最擔心遭遇三大風險：第一是市場風險，買了Think pad以后，消費者認不認；第二是人才風險，買了這個公司以后員工會不會流失；第三是文化磨合風險，在這場被稱為“蛇吞象”的併購中，缺乏國際化經驗、相對弱勢的聯想採取了韜光養晦的策略，即由楊元慶出任董事長，讓出CEO的位置，將官方語言定為英語，聯想中國員工從上到下開始在工作中學習、成長。

從2005年到2008年，聯想集團用了兩任外藉CEO。為了併購初期的“穩定”，聯想高薪聘請了原IBM高級副總裁史蒂夫·沃德擔任CEO。他的主要職責就是保持原IBM PC的客戶穩定、員工穩定，讓IBM員工和客戶信服併購后的品和服務。加速整合以后，聯想又聘請了原戴爾公司的高級副總裁威廉·J·阿梅裡奧出任集團總裁兼CEO。這位新CEO更加熟悉亞太及日本業務，更符合聯想進入“增長為要”第二階段的整合需求。這兩個外藉CEO基本上是用美國的管理方式管理併購后的聯想，東西方兩種管理文化在這個過程中生了激烈的碰撞。

碰撞蘊藏在瑣碎的日常工作細節中，一個突出的例子就是大家在會議上的表現。據主管人力資源及戰略的聯想集團高級副總裁喬健回憶：2005年併購初期，聯想成立了一個包括中國管理層及IBM方面管理層在內的T&T領導小組，這是一個負責轉移和變革的組織。當時特別明顯，每次會議基本上是由IBM方面的美國人主導，美國人特別喜歡說話就一直說、一直說，而中國人基本上不太能插得上話，一方面是語言的原因，另一方面也是習慣使然，被點名才發言。所以一場會下來，彼此都有抱怨——美國人認為中國人不開放、不直接，有問題藏在心裏面不說出來，同意不同意大家也都不知道，喜歡開“會前會”和“會后會”；而中國人會覺得對方不夠尊重自己，沒有給自己留出說話的時間，也沒有人主動徵求自己的意見。

因為彼此不了解，所以生了許多矛盾與衝突。后來中方管理層一方面惡補英文，一方面了解美國人的文化。他們了解到美國人的理念是不能讓這個會冷清下來，美國人認為會議的安靜和在會議上不發言是一個人無能的表現，就是你無能你才在會上不說話；但是中國人覺得我有深刻的思想才是關鍵，你說了一堆話毫無價值、毫無思想，證明你是無能的。這就是文化生的差異。

東方還是西方？楊元慶的選擇標準是看哪種方式有效率，能讓公司贏得對手。楊元慶最終選擇了西方文化。他最后要求所有員工：開會的時候發言要趕緊，一旦形成決議，那就是所有人的意見，下來了再“拉抽屜”將被視為無效。

2011年，聯想併購NEC以后也面臨過同樣的問題。

NEC是一家典型的日本企業，比如在人事方面實行終身雇佣制度、年功序列制度等等。來自NEC公司方面的管理層年齡偏大，基本上都是50歲以上，甚至60多歲，几乎沒有女性。討論的時候，NEC方面發言的人基本上地位都是相對比較高的，其他人就基本上不說話。在聯想這種方法是行不通的。每次會議每個人都有事前明確討論的方向，說出自己的想法，在反復討論基礎上形成共識，然后快速決策、付諸行動。

處理的辦法別無他法，就是兩個字——溝通。

在聯想美國北卡特南拉州的運營總部，每逢重要節日，楊元慶會在家裏舉行派對邀請各界合作伙伴。在日本，聯想會以召開晚餐會等形式加深理解，然后達到合併的目的。[NT:PAGE=$]

“一個全球管理者必須要具備全球化管理及溝通的意識與能力，這是‘領導力’的基本要求，這與一個單純中國管理者是截然不同的。”喬健說。

“我覺得國際化非常大的好處，是讓人一下子謙卑起來，讓人知道這個世界上的知識是無限的。你能夠非常了解中國，但你可能不知道日本是怎麼回事；當你用全部精力了解了日本，你會發現巴西又是一片陌生。然后你就會發現最最重要的是術業有專攻，因此你必須要尊重每個人，每個人都會是某個領域的專家。這種認識后來對整個聯想中國團隊的心態上有特別大的幫助。”喬健說。

“在國內，許多聯想人一直都認為自己是最棒的，几乎沒把哪個同行放在眼裏，即便是國際市場的龍頭企業，到了中國也得聽聯想的。”回想當時的年少輕狂，喬健露出了孩子般的笑容。

2 複製中國經驗

如今，聯想全球各地的員工都可以輕鬆地談起“5P”文化，他們認為這就是聯想這樣一個跨國公司的企業文化，而非某一個中國公司的文化。

從4月1日起，聯想將進行自2009年楊元慶重任CEO以來的第三次組織架構調整，事實上，這三次架構調整正是不斷將中國經驗向全球複製的過程。

真正由中國人來領導一個跨國公司，聯想用了四年的時間。不斷攀升的業績證明，聯想戰略和文化對聯想的業務都有積極的推動作用。“回想起來，中國高管完全可以更早地主導公司的管理。”喬健說。

聯想一直引以為豪的、並且在中國市場摧城拔寨的利器，即雙拳戰略和雙業務模式。

從併購初始，楊元慶就一直向兩任CEO建議將中國“雙模式”業務模式(交易型與關係型)複製到全球，卻一直沒有得到有效的回應。2008年，因金融危機帶來的業績虧損，促成了聯想管理層矛盾的爆發，阿梅裡奧離職。2009年，柳傳志復出任聯想集團董事長，楊元慶任CEO，聯想同時成立由八名聯想高管組成的“聯想執行委員會”(LEC)。楊元慶終於得以大展拳腳，將雙拳模式複製至全球市場。

所謂雙拳模式，即新興市場是左拳，主進攻；成熟市場是右拳，主防守。同時打造雙業務模式，即針對商用客戶的關係型業務與針對消費客戶的交易型業務，將市場分為成熟市場與新興市場，並按地理位置劃分為美洲、EMEA(歐洲、中東和非洲)、亞太與俄羅斯三大區。在品架構方面，則分為Think品與Idea業務；在品牌方面，仍然重點打造Lenovo品牌。[NT:PAGE=$]

2011年11月，柳傳志不再擔任聯想集團董事長，楊元慶接任董事長併兼CEO，聯想再次進行組織調整，將全球業務劃分為四個大區，分別為中國、北美、EMEA、亞太和拉美。

聯想在中國的成功主要是交易型模式的成功，怎麼和渠道、代理商共同發展，來覆蓋消費類的客戶和中小企業類的客戶，而IBM可能更多地覆蓋中大型企業。所以聯想派出中國團隊前往包括印度、俄羅斯、巴西、美國、德國在內的許多國家，不是去做管理者，而是做知識的轉移，在當地建立起交易型業務模式的工作方法，包括如何劃分地域、如何進行4P的整合、如何與渠道合作伙伴共同地開發客戶、如何進貨、如何做整體互動、如何促銷等等，建立一套完整的交易型模式的運作體系。

隨規模的擴大，跨部門跨領域的合作日益增多，聯想計劃於4月1日將“一套班子”拆分為“兩套班子、兩套人馬”，各司其職，減少跨部門跨領域的合作。劉軍領導的Lenovo業務集團負責推進主流消費和商用台式電腦、筆記型電腦及平板電腦業務，劉軍原來領導的包括聯想智能手機和智能電視業務的MIDH(移動互聯網及數字家庭集團)也被劃歸Lenovo業務集團。原IBM老將、聯想全球品部門總裁彼得·霍騰休斯(Peter Hortensius)負責的Think業務集團，推進高端商用和消費業務；聯想新追加投入的企業級業務和工作站團隊也將劃入這一業務集團，包括與EMC的合資公司。其中，Lenovo業務方向是主流業務，Think業務是高端業務。

在兩大業務集團之外，另有四個大區，分別為中國區、北美區、亞太-拉美區、歐洲-中東-非洲，負責人分別為陳旭東、Milko Van Duijl、蘭奇、David Schmoock。上述四人包括Peter Hortensius、劉軍均直接向董事長兼CEO楊元慶彙報。向楊元慶直接彙報的，還包括CFO黃偉明，聯想集團高級副總裁、人力資源主管喬健，聯想集團CTO賀志強。包括楊元慶在內，上述十人組成了聯想集團新的領導班子，6個中國人、4個外國人。

在決策方式上，聯想也帶有明顯的中國印跡。聯想併購初期，很多執行層面的問題決定通常由CEO及底下一二個下屬商量就可搞定，現在的聯想強調集體領導，LEC每個月都要開一次集體會議，對執行層面的問題進行集體探討並形成決議。

2009年，在理順了業務架構之后，聯想計劃原來僅在中國區執行的以“說到做到、盡心盡力”為核心的企業文化推廣至全球。核心文化經過聯想美國團隊理解后歸納為4P文化，又重新翻譯為中文。所謂4P，即Plan想清楚再承諾，Perform承諾就要兌現，Priortize公司利益至上，Practice每一年每一天我們都在進步。2012年，聯想內部認為原有的4P文化中缺少對創新的關注，因此又提出了第五個P——Pioneer，中文譯為“敢為天下先”。

如今，聯想全球各地的員工都可以輕鬆地談起“5P”文化，他們認為這就是聯想這樣一個跨國公司的企業文化，而非某一個中國公司的文化。[NT:PAGE=$]

柳傳志認為，文化融合的核心是建立雙方共同認可的企業價值觀。“這個價值觀既要符合中國傳統文化，又要符合全球化的核心價值觀。”聯想文化中最核心的一條是“說到做到、盡心盡力”，這種文化已經滲透至聯想全球化的每一個角落。

3 全世界尋找精英

“柳總曾經講過聯想像沒有家族的家族企業，做企業跟打仗一樣，我們需要目標一致、能力最強的人一起工作，這樣才有活下來的機會。”

宏碁集團前任CEO蘭奇於去年4月1日加盟聯想，主管歐洲大區，是去年PC界很吸引眼球的一件大事。蘭奇也不負重望，僅三個季度就將聯想在歐洲的業務由原來排名第五提升至第二位。

再看聯想的董事會，更是匯聚了許多業界耳熟能詳的重量級人物。

蘭奇曾在宏碁工作14年，一直主掌歐洲業務，楊元慶稱其為“歐洲PC之王”。蘭奇最擅長的是歐洲消費市場業務，而這恰恰是聯想的短板。不誇張地說，蘭奇加盟聯想的貢獻要大於一次平庸的收購。

出井伸之是聯想董事會成員之一，不參加日常運營，但是他對聯想電視、平板電腦、智能手機未來的方向，專利的問題怎麼看待，以及作為一個全球領導人應該怎麼看待一些政治問題和企業發展的問題，有許多真知灼見，也幫助聯想拓展了許多日本市場乃至全球市場的人脈。

2012年年底的聯想董事會與LEC會議，一年前就決定在日本召開，可是后來楊元慶決定改會址。出井伸之問為什麼，楊元慶告訴他，這是出於安全考慮。出井伸之請楊元慶放心，在日本的安全他會全力保證。楊元慶回告出井伸之，他不是為個人的安全考慮，而是為企業的安全考慮。這個時候出井伸之明白中日關係變化帶來的安全問題是楊元慶考慮的。

稍后，出井伸之給楊元慶寫了封郵件，他寫道：作為一家全球領導性企業，你未來會碰見很多類似此次會議是否易址的問題，你要相信，你的決定也是可能改變歷史走向的。這就是全球性企業面臨的挑戰，你必須坦然地面對它！后來，聯想的會議沒有易址。

邀請這些人加盟最關鍵的因素是什麼？在喬健看來，第一位的肯定不是薪酬。這些人大多功成名就，每個人都希望自己的價值能夠最大化。邀請這些人加盟一方面展示了聯想開放的心態，從另外一個角度看，當他們願意加盟聯想的時候，也證明了聯想真正成為了一家國際公司，大家願意貢獻其中成就各自的理想。

採訪的最后，我問喬健：“你認同聯想‘家文化’的說法嗎？”“我特別不喜歡用這個詞。”喬健很直白地回應，“柳總曾經講過聯想像沒有家族的家族企業，他希望給周圍這些人創造更好的條件，像對待家裏的人一樣很好。我是覺得做企業還是要非常職業化的。做企業跟打仗一樣，我們需要目標一致、能力最強的人一起工作，這樣才有活下來的機會。”