任志強連發八文論萬寶之爭：華潤存在三大失誤

1月4日訊息 任志強[微博]從1月2日下午到今日晚間，連發八篇文章談論萬科股權爭奪戰，他表示，這絕不是“萬寶”之爭。萬科不過是寶能收購的標的物，股東之間的控制權之爭是與華潤的爭奪。稱引發萬科股權之爭的正是“資本的遊戲”，市場從來都是不講情面的，就像競爭中會有你死我活。萬科的股權之爭，及資本與管理層的矛盾，也許是個個案或特例。但反映出資本市場的殘酷競爭，不一定會對企業的穩定發展帶來機遇。反而可能帶來的是災難。

任志強認為，華潤集團其實是萬科股權之爭的主角。一個持股十多年的控股大股東，曾經為打造一個全國優秀的地產公司付出了現金、智慧、后臺優勢、董事推薦等幫助，並取得了巨大的成果。其持股比例也隨之增加到了15%以上。但存在三大失誤：1、是戰略的失誤；2、是認識上的失誤；3、措手不及讓華潤出現了時機上失誤。

任志強最後一文：華潤在“萬寶之爭”中存在三大失誤

《結尾：還是萬科那點事兒》

那一天馮侖對王石[微博]說，最好的結果是資本與經理人的協商，以實現共贏。王石明確的回答是，所有的經理人都愿意與投資者合作共贏。但寶能不行。兩者之間不僅是有文化上的衝突。好像也有些誓不兩立！（這似乎是一種專門針對於某一投資人的態度）。

馮侖隨后又問那華潤是啥態度？

華潤集團其實是萬科股權之爭的主角。一個持股十多年的控股大股東，曾經為打造一個全國優秀的地產公司付出了現金、智慧、后臺優勢、董事推薦等幫助，並取得了巨大的成果。其持股比例也隨之增加到了15%以上。難道其在這次新的戰爭中無力反抗而寧愿放拋嗎？

通過已經公開的資訊猜測，估計原因可以有三。

1、是戰略的失誤，新的華潤集團可能認為民營企業不可能愿意和著名的央企進行爭奪與對抗。無非是想通過股市的升值，以實現投資價值最大化。不是真的為控制企業而提高股比的。

尤其是曾在寶能持有約15%時的保衛戰中，華潤只付出了一億元人民幣，就再次恢復了第一股東的地位。而寶能並未連續反擊。

因此在此就引發了第二個失誤。

2、是認識上的失誤，認為民營企業不可能在短期內動用幾百億的資金進行大規模的市場收購。如果民營企業慢慢並拉長收購周期，則大股東是有條件和能力做出反映的。

但新的保險創新和抵押手段，會為企業提供新的高倍杠桿的資金。並能短期內迅速的占領市場。

3、措手不及讓華潤出現了時機上失誤。當寶能連續多次舉牌后，股票的價格已經上漲了許多。再用公開市場的價格增持股份，不但要動用大量的資金，也會影響已經出現的浮盈。

當華潤連續十幾年的控股期間，華潤不但有大量的分紅、送股，也有大量的股票價格的收益。尤其是這次收購中價格上升帶來的浮盈。

那么央企在這種情況下是否還要去在市場上打價格戰和股比戰呢？

4、已經發生的失誤，並不說明華潤無路可行或徹底失敗了。華潤雖然單股不再獨大，但卻有和其他股東合作，形成一致利益人的統一戰線。也有這種實力和號召力。只在於想不想、要不要這樣去做。

華潤仍然有能力在股票價格相對合理時擴大股比的能力。

但如果雙方都繼續在增持上下功夫，就有可能觸及全面要約收購的紅錢。

任何一方也都可充分地利用要約收購的條件，進行套現。將控制權轉給對方。一個實現價格收益。一個形成絕對控制。

5、當然華潤也可以與寶能合作，變成一致行動人，共同成為聯合體共同對管理層進行委派管理。

這樣兩個股東之間的合作就能化解現在的矛盾，讓單一資本與經營者之間的矛盾轉化了。王石可以對寶能提出不接受或難以合作的理由。但卻無法對合作之后的股東地位說“不”，這樣也為公司可持續發展帶來穩定預期。

6、一個企業的大股東，通常可以在達到一定持股比例時，就可以合並財務報表。用少量的資金，擁有一定控股權之后，分享到合並報表的巨大收益。

也許外界並不了解合並報表給控股股東帶來的收益。這些也許是無法用現金計算的。但可能降低的融資成本和擴大的市場份額卻是可以計算的。

不管華潤與寶能是否需要這樣的合並報表，但萬科的業績，會讓任何合並報表的股東都受益非淺。

7、網上有許多關於“趙家人”的說法。但在萬科目前的情況中，並不存在這種問題。

華潤本身就是最可信賴的央企。有最可靠和被信任的背景。任何其他人都不可能用“趙家人”的背景與華潤對抗。

或者說都是“趙家人”，或者說都不是“趙家人”。總之，這次股東之爭與股東與管理層之爭都不是用“趙家人”為由可以解釋的。

公開、合法的資本市場中，任何資本都沒有姓氏。姓氏只會在靠權力審批時才能發揮作用！現在的案例中似乎沒有看到權力的不公平干預。

8、如果說寶能已經有了巨大的市場價格浮盈，那么華潤則是以更優於寶能的低成本占有有利地位的。如果大量賣出股票獲利時，價格下跌中寶能無論如何都不會比華潤更有抗壓力。

兩個股東單位，一個經理人團隊的三方中，並不缺少智慧，也不缺少辦法。為了利益最大化，也不會以誰打敗誰的面子而失去理性。更不會為此而寧愿損失企業、股東的利益。

我不了解寶能，但我了解華潤。當年寧總在處理華潤集團與華遠集團的股權之爭時，能用高於當時市場股票的價格，合理安排了華遠集團股權的退出和小股東要約收購的問題。也一定能找到合理處理萬科之中的股權衝突問題的辦法。

馮侖先生經常在各種股東的戰爭中“野蠻生長”，仍能逍遙自在。我也希望王石先生也能像馮侖先生一樣，給市場帶來驚喜！

任志強：萬科那點事絕不是寶萬之爭 潘石屹總想考驗我智慧

過去的一年里和房地產相關的有兩件大事。一是中央改變了對投資、投機購房的態度，從打擊、限制到鼓勵。這是個根本性轉變。自十四大鼓勵個人財產性收入以來，住房是最基礎的財產性收入，卻一直被打擊與限制。如今終於被正名了！很快將陸續出臺有利於市場交易的政策。

二是媒體中稱為“萬寶”之爭的事件。至今還沒有個最終結果。卻有著各種各樣的評論與猜測。

我不是這次事件中的當事人，也不完全了解情況。但鑒於歷史的原因，許多媒體都希望我能說說自己的看法。尤其是那個專門挑事的潘石屹[微博]，總想考驗我的智慧。三番五次的在微博上讓我評論這一事件。還說最糾結的不是王石與寶能而是我。

我沒有萬科的一股股票，也早沒有利益關係了。無論結果如何關我屁事？我只是站在旁觀者的角度，關注中國市場的發展。

首先這絕不是“萬寶”之爭。我曾對一個記者說：哪有大股東與持有的資產競爭的道理。萬科不過是寶能收購的標的物。股東之間的控制權之爭是與華潤的爭奪。

如果說控股股東與管理層有矛盾，並非是爭奪萬科。而是爭奪資本與管理層對公司的控制權。至少目前不能說這個企業是屬於管理層的。盡管他們有少量的股權。但他們主要還是職業經理人！而非因投資人地位而獲權參與經營管理的。

第一篇： 從企業管理的角度看，如何解決企業發展和利益衝突的問題，確實有過許多變化。

1、最初的資本投入者，或說股東，同時也是經營者。這兩者之間的利益是一致的。股東利益也是經營者利益。因此股東利益第一和唯一。

2、當股東與經營者利益與職工（被雇用者）利益發生衝突時，股東開始關注兼顧職工利益。於是許多國家有了保護職工利益的法律。如德國、日本。徳國甚至沒有股權的職工代表（或工會代表）也會進入董事會或管理層。

3、當有了職業經理人的委派代理制之后，二八定律讓職業經理人有了特殊的地位，也有了對職業經理人的股權、期權激勵機制。

4、當股權上市並多樣化時，又出現了“內部人控制”的問題。經理人可能控制企業，並用操縱財務與股票的手段謀求利用激勵機制的不合理、不合法利益。如“安然“事件。於是許多企業取消了股、期權激勵。重回股東利益第一。

5、股權自由交易中，也可能出現大股東操縱和利益輸送的問題。因此法律更注重保護所有股東利益一律平等，尤其要保護中、小股東的利益。兼顧經理人與職工利益。

6、許多企業的創立來自於經理人。他們用自己的智慧和技術，提出了創新的概念。並用他們的優勢去吸引投資者。此時，大多數投資者是財務性投資，因此最核心的是保護擁有創新想法和專業技術的經理人。於是又有了“毒丸計劃”的法律。

7、市場競爭讓企業形態不斷變化，股東、經理人、職工之間的關係也隨各種情況不同而變化。有資本說了算的，也有創業經理人說了算的。資本與經理人之間的矛盾越來越突出的成為企業成敗的關鍵。

第二篇：啥是職業經理人

1、字典上沒有職業經理人的詞匯。通稱有專業管理技能的非投資者。也是被資本雇用，從事委派管理的高級經營者。常常被授權代表資本做出決策。

2、中國的情況比較特殊，是從沒有勞動力、人力資本市場，在改革之后才發展的。許多企業則是先靠經理人創業之后，才引入資本或進入資本市場的。因此出現兩類經理人。一類是沒有資本，但創立了企業和品牌的。企業與品牌和經理人的品行、能力、聲譽、影響緊密結合的。資本進入時依賴於經理人。一類是先有企業、資本，逐漸培養出來的、或外來的經理人，他們更多依賴於資本。

3、一般而言，經理人是被資本雇用的關係。大多是資本選擇合適的經理人。少量是經理人選擇中意的資本。

4、經理人也有自己的權利。他可以選擇有利於個人發揮最佳作用同時有利於企業發展的資本。當然也有權拒絕資本的選擇。拒絕包括阻止資本進入或拒絕接受委派雇用。

5、通常創建企業和品牌，並被市場證明是成功的經理人才有拒絕或阻止某些資本進入的選擇權和實力。他們可以用聯合其它股東、不斷擴增等手段，讓想控制公司的股東耗盡實力，增加控制成本。

6、但無論如何都無法阻擋合理合法在資本市場公開交易中進入的資本。那么當控股資本與經理人意見無法協調一致時，經理人可以選擇離開。但通常這種情況會造成企業損失。（如股票下跌）大多投資者是不希望兩敗具傷的。

第三篇：資本收購什么

1、資本可以以收購企業的資源為單一目標。無論這個企業的現狀如何。資源中包括：壟斷牌照、稀缺礦產資源、廠房、生產線、土地、專利技術等。這與經理層好壞無關，也於企業的資本實力無關。收購者用自有的經理人團隊、資金和市場競爭優勢去獲利。（包括收購地產項目公司，上市殼公司等）

2、資本可以收購經理人團隊，用資金支援優秀的經理人團隊，擴大企業規模和市場份額，並獲取長期利益。（如當年華潤收購華遠地產(行情600743,買入)（6.100，-0.68，-10.03%）（6.100， -0.68， -10.03%））

3、資本可以收購企業或產品的品牌，包括市場份額、信譽、影響力等。以提高資本的知名度和影響力。並借擴大品牌獲利。（包括服裝、化妝品品牌）

4、資本可以收購創新概念或單一技術。僅做為風險投資或財務投資。依靠創新者發財。（如大量天使投資）

5、資本可以綜合性收購。有些企業資源、品牌與經營者無法分割。要通盤考慮其效益的最優性。（如華潤收購萬科）

6、有些資本的合並收購是相關企業的優勢互補。即可減少直接競爭對手，又可形成規模效益，以利共贏。（如打車合並等）

7、有些是惡意收購，目的是消滅競爭性企業或品牌。以讓原有的品牌價值提升。（如熊貓洗衣粉等）

8、通常而言控股股東是要成家過日子，中小股東是小三，會“見利忘義”說跑就跑，不關注公司的長遠，只關注股票的價格。但也有大股東操作股市套現，把中小股東拋棄了的現象。這些資本並不關注企業的最終結果。

9、資本收購的目標和目的不同。因此有些與經營者密切相關，有些與經營者利益無關。但寶能的此次收購大約讓管理層感到了危機。

第四篇：萬科的股權變化

1、萬科的控股權發生過多次的爭議和轉移。從君安事件到寶能經歷了多次的變換。王石曾經主動的尋找過更有利於企業發展的資本，並且獲得了成功。也才讓萬科有了今天的優秀業績和領先地位。

2、萬科是深圳最早的上市公司（零2號）。王石一直希望通過資本市場迅速讓企業能擴大發展。但原有的最初大股東在萬科上市后，只擁有不到10%的控股股份。且無能力繼續支援公司擴增又不減少股比。因此制約了企業的發展。王石多次說服大股東轉讓股權，吸引更有利於企業發展的資本進入。

3、1997年夏王石談好將大股東股份全部轉讓給華遠地產公司。當我帶著支票飛到深圳準備簽約時，到機場迎接我的郁亮告訴我，大股東公司換了新書記，收購有可能失敗。

第二天我坐在大股東公司的會議室等來的是大股東不轉讓股份的決定。

4、兩年后，我擔任執行董事總經理的華潤（北京）置地，（王石是獨董）先收購了萬科在港交易的流通股，隨后又收購了原大股東的全部股權。后因審批問題，改由華潤集團做為收購方了。

正是由於這一控股股東的變更，才有了萬科今天的成就。華潤集團做為大股東不惜嚴格限制華遠地產的開發權利，來支援萬科的擴股增發與發債。這也是最終造成我與華潤分手的原因之一。

華潤集團確實是個很好的大股東。除了在資金上給以支援之外，還在管理制度，文化和發展戰略上給以支援，並給了管理層充分的信任和決策權。甚至想把華遠地產與萬科合作，重組一個中國最大的地產公司。

5、萬科實行過多次股權激勵計劃，但零八年的危機，讓管理層股權激勵未能兌現。管理層沒能控制一定的股比。雖然后來又有一些動作，可惜持股比例低，無法和大資本收購相抗衡。

6、當寶能出現時，朋友們給了萬科一些建議。也許王石認為民營資本不可能有機會獲得控制權。雖然王石提醒了華潤，並希望華潤增持。當第一仗打完后，華潤未再采取行動。但寶能卻大舉進攻，讓華潤無法在股價高升之后再增持。於是就有了今天的股比變更。

7、王石雖然在寶能只持有10%左右股權時就采取了行動，但卻未能說服這個“不歡迎”的資本繼續進入，並成了第一大股東。

8、王石的停牌交易和兼擴計劃（未知內容）是希望降低寶能的控股比例，及試看寶能的能力。也未知結果。

9、如果收購資金是合理合法的。管理層最終是無法改變控股資本的。

第五篇：寶能要干什么

其實寶能要干什么？寶能不說，外人只是猜測。我也僅是推論。

1、寶能看上了萬科的資產、品牌和管理團隊。更看上了其市場地位和發展前景。借助於控股萬科不但能提高自己的社會地位、融資能力，也能借萬科的發展而獲取更多分紅和股權收益。

這樣就需要寶能在獲得控股地位，替代原有大股東之前與管理層友好協商並達成廣泛共識。使企業在變換控股股東后平穩過渡和長期繁榮。

現在看好像不是這樣。從持有10%時股權時的溝通就不能一致。反而更在沒有繼續溝通時一躍變成了控股股東。

2、存在著一般資本收購時會產生的幻覺，以為只要自己的控股權能達到一定程度時，管理層會屈服於資本控股的現實。不得不接受和服從資本的指揮。

現在看好像也不是這樣。管理層不但不接受和屈從於現實，反而會采取不利於控股股東的行動和宣傳。更加劇了雙方之間的矛盾。

3、寶能收購時就只想收購和控制萬科的資產和現有業績。自己另行準備了一個比萬科現有更優秀的管理團隊，可以完全或部分替代。根本不需要考慮現有團隊的意見。

但是否考慮過這樣有可能形成對抗，並增加控制管理的困難和收購的成本呢？是否考慮過股票市場的價格變動和可能影響其它中小股東的利益呢？資本與現有經理人的對決很容易造成雙方的損失，且不利於企業的發展。

尤其是一個在社會和市場中具有舉足輕重地位的管理層，一個與企業文化、品牌、形象都有著密切關係的管理層變動是會對企業發展產生深遠影響的。

4、寶能根本不關心企業與管理層的意見，也並不想改變現狀。只想通過股票市場的操作獲取浮盈。（這個目標目前已經成功實現了）並利用這些浮盈加大杠桿的再融資，（這個可能正在進行，並也可能）然后進行下一個目標或一系列目標的收購。（這個目標可能有困難）從資本市場中獲利。

但目前看，如果不能獲得萬科管理層的支援，這一連串的行動，有可能會中途休息了。只能實現前端，而無法實現后端。

5、寶能也許想在獲得控股權后再與萬科管理層協商。只進入董事會或只調整個別管理者，以達到控制的條件，不改變萬科的文化和基礎。

但目前看這個目標也難以實現。萬科的經理人團隊是從創業開始積累的。不同於一般企業，有較深的感情和關聯度。容易形成一致行動人。這是個未知數。

6、任何綜合性收購都需要和經理人團隊合作。以和平方式解決問題。那怕是要解除原合作關係，也能找到雙贏的方式。最可怕的是雙方拒絕溝通而各干各的。這樣可能是兩敗具傷的結果。

任何收購，無論是市場還是股東，都希望看到資本與經理人的和平共處形成雙贏的局面。但目前尚未發現任何一方的退讓。希望在重新復牌之前有個好的解決方案，否則就會引起股票價格的波動。

7、我不愿意相信寶能是出於惡意進行的收購。至少寶能希望通過收購賺到更多的錢。絕不可能是為了賠錢才去控股的。當然我也不愿看到公司失去市場競爭力的結果。也許寶能早就想好了另外一條安全的退路。

第六篇：任志強再發文談萬科：沒王石努力不會有今天萬科

過去的一年里和房地產相關的有兩件大事。一是中央改變了對投資、投機購房的態度，從打擊、限制到鼓勵。這是個根本性轉變。自十四大鼓勵個人財產性收入以來，住房是最基礎的財產性收入，卻一直被打擊與限制。如今終於被正名了！很快將陸續出臺有利於市場交易的政策。

二是媒體中稱為“萬寶”之爭的事件。至今還沒有個最終結果。卻有著各種各樣的評論與猜測。我不是這次事件中的當事人，也不完全了解情況。但鑒於歷史的原因，許多媒體都希望我能說說自己的看法。尤其是那個專門挑事的潘石屹，總想考驗我的智慧。三番五次的在微博上讓我評論這一事件。還說最糾結的不是王石與寶能而是我。

我沒有萬科的一股股票，也早沒有利益關係了。無論結果如何關我屁事？我只是站在旁觀者的角度，關注中國市場的發展。

首先這絕不是“萬寶”之爭。我曾對一個記者說：哪有大股東與持有的資產競爭的道理。萬科不過是寶能收購的標的物。股東之間的控制權之爭是與華潤的爭奪。

如果說控股股東與管理層有矛盾，並非是爭奪萬科。而是爭奪資本與管理層對公司的控制權。至少目前不能說這個企業是屬於管理層的。盡管他們有少量的股權。但他們主要還是職業經理人！而非因投資人地位而獲權參與經營管理的。

第七篇：任志強：萬科股權之爭未必帶來機遇 或會是災難

我之所以再次選擇這本書的封面是想提醒大家，引發萬科股權之爭的正是“資本的遊戲”！當資本市場更加開放之后，各種資本為尋求利潤的最大化，必然會在市場中實現資產設定的多樣化，並保證這些資產的流動性，可兌現性。如果有能穩定、相對保險並透明可預見的超過一定長期收益率的投資，一定是各種資本的首選。這里包括對擁有優質資產的房地產公司，包括上市公司中有潛力的企業，尤其是中央政策導向支援的行業。（如地產）

1、資本是不分好壞的。在資本市場中沒有階級斗爭的身份標記。什么資本都一樣，分不出紅與黑。資本的運作只有一個目標－－盈利。當資本在尋求對收購對象進行控制並試圖改變時，才有文化、追求、經營、管理等方面的導向和衝突問題。

當這些變化有助於企業與經理人的發展時，容易協商一致。當這些變化在短期內不利於經理人利益，或也可能影響到企業利潤時，就可能引發衝突與對抗。盡管長期有助於企業發展，也需有各方充分的理解。

所有的企業發展中都可能面臨“創造性破壞”式的改革，以形成企業的升級。改革就可能有打破傳統習慣的破壞，有短期利益的犧牲，有短期利潤的影響等。這就會為全域而影響或犧牲部分人的利益。

2、如果資本是為了收購一個資產並消滅它，以便讓另外一個同一股東控制的同類競爭的企業有更好的發展。那就變成了惡性的收購。

至少這對被收購目標公司的經理人和員工，以及原有的產品、品牌都有些不太公平。

但資本有這種合法的權利，資本的擁有者有任意處理自己資本的權利。但沒有任意外理他人財產的權利。也不應為自己而犧牲其它資本的利益。否則就會失去市場的信任和支援。

所有的資本都是為獲取更多利潤的。許多資本進入到企業中做不發表任何評論和管理意見的合伙人，只做為財務投資人分享收益。或以短期交易為主，以目標企業為平臺獲取公開交易的價格差價。

3、合法的資本通過市場進入，卻未必都有善意或善行。所有的人都希望資本是善著進來善著出去。但也許是善著進來惡著出去，或也是惡著進來善著出去。甚至是惡著進來惡著出去。

最初的基金就是以“禿鷲”為名為傲的。基金的行為就和禿鷲一樣，總是突然襲擊，總是乘火打劫，總是惡意蠶食，總是不留情面……越是要死的節奏就越有他們的機會。

但如果沒有這些惡的基金乘機而入，那么這些面臨困難的企業就可能死掉，永遠沒有翻身的機會。盡管這些惡的基金可能狠狠地壓價抄底，但如果沒有他們，企業繼續的惡化就可能變成一無所有！

惡的基金也許是你的救命恩人！這些基金的惡卻可能是善的結果。

市場最終還是以結果論英雄。而非以行為論善惡。

4、法律無法依據道德審判。就像是法律遇到即將餓死的人也不能允許其搶劫或偷拿他人的食物一樣。資本市場也同樣不能用道德去衡量與約束資本的行為。只能用公平的法律對待任何資本的行為。

資本在法律尊嚴的無情保護之下，可以無情的拋棄道德的約束，自由自在的行使資本的權利，追求不要臉面但合法的利潤。

市場從來都是不講情面的。就像競爭中會有你死我活。劣勢的一方如果不能及時改變戰略退出或求和，就可能被判處死刑！

5、很可惜中國並不是一個完整和開放的資本市場。三會分管的非統一制度讓資本按各自的規則運作。則可能傷彼利己。

如保險資本在購置固定資產上的限制，無法用出租經營物業來保值增值，就大量的進入到股市。

如各自抵押、融資的杠桿率不同，融資、融券的手段不同，自制產品的模式不同等等都造成了無法預測的資金來源和渠道。

於是大量的保險資金就更多的流入地產公司之中。至少在香港和內地進入了三十多家企業之中。朗詩與碧桂園中各有9.9%的股權屬於平安保險。遠洋地產則有兩個接近於30%股權的保險資金。金融街(行情000402,買入)中有接近30%的股權分屬兩家保險公司。金茂也許有約10%的股權是保險公司的。有些保險資本聯合起來就成為控制企業的第一控股股東。

保險資本可以利用管理的公司做為新的融資平臺，緩解原有的融資壓力，並以此為基礎實現經營多樣化工具，進軍和控制更多的行業與企業。

也許寶能也有這種想法。

6、大量的資金並沒有真正的為供應側的實體經濟服務，並未因此而降低企業的融資成本。也未給實體經濟帶來好處。反而造成了管理層的對抗與波動，並不利於實體經濟的發展。

大量的資本在股市上設定資源，常常帶功的是股市價格的波動。大量的散戶股民，有的會在股市上漲受益。但大多數則可能在保險類或其它類大型資本的轉換中受傷。因此也帶來了股市發展的不健康。

7、萬科的股權之爭，及資本與管理層的矛盾，也許是個個案或特例。但反映出資本市場的殘酷競爭，不一定會對企業的穩定發展帶來機遇。反而可能帶來的是災難。

如果大量非專業的資本用這樣方式控制企業，並試圖改變企業的文化，形象，則可能帶來市場的混亂。

8、原本實現職業經理人的委派代理制，是希望股權相對分散。以規範大股東的操縱，有利於保護中小投資者的利益。

如日本松下的最大股東的持股比例並不高，但不會發生對經理人的影響。

但在中國的市場中，大股東之爭將可能因此而頻頻發生。那么就必然形成一股獨立的不良影響。既會對經理人隊伍的建設，及經理人團隊對企業的忠誠產生不利影響，也會對股市與散戶投資人產生不利影響。讓投資價值的理念無法實現，讓投機的短期行為增加。

9、經理人無法控制資本的強行進入的控制權之爭。但中國的一行三會應有相應的法律，以避免發生更多的非長期持有的控制性股權的變化引起的市場波動。

建立良好的市場規則，有利於法律與道德底線的統一，以培養更多的職業經理人忠誠於與企業發展共進退。

結了婚的家庭也可能離婚。更何況資本從來都是以追求更高收益為目標的。但就像家庭會雙方共同努力爭取家庭的長久一樣，資本也應力求長期穩定的收入。

假如法律更有利於促進經濟增長的同時又有利於企業的穩定發展，就會更全面。並能讓資本巿場更加健康發展。