尚德機構O2O樣本：做對抗隨機性的寵兒

新浪科技 崔西

寫在前面：隨機性命運

尚德機構是一家典型的傳統培訓機構，涉及領域包括自考、會計師和教師資格證等，曾經的模式是下面授服務。從2003年創辦至今，尚德機構在11年裏自我革命三次，一步步向互聯網靠攏，2014年6月最終決定不再接受任何下教學課程訂單，全部向互聯網轉型。

傳統企業為什麼轉型難：第一是思維方式，第二是模式構建，第三是戰略部署。尚德從下面授完全轉型互聯網過程非常有代表性，我們能夠看到尚德有思考有步驟，更重要的是有決心。

整個採訪我們最大感受是，能促成尚德轉型這件事，關鍵人物是公司創始人歐蓬，作為公司的獨裁者，每一次都是他預見10年后的命運大膽轉型，不斷自我顛覆。

為何大部分傳統企業老闆難以自我革命，歐蓬和我們聊到了他的“隨機性”理論。

這個世界上有錢人為什麼有錢？並不在於這些人的能力，而在於隨機性。假如一個人在村裏是膽子最大和最聰明的人，但在縣城裏什麼都不是，但恰巧村裏有個礦，這個人把礦承包，然后就掙到錢了，他就可能比縣裏、省裏的人都有錢。

如果看現在有錢人的分佈，大部分適應這個規律：順勢成長。但隨機性帶來的副作用是，沒有把握命運的能力。也就是機會給他他做成了，但機會不青睞，他就不行了。

當然有部分大咖足以對抗隨機性，典型代表是史玉柱。在命運分岔路前，他都能發現趨勢進行轉變，從軟件、腦白金、網游到銀行，一直摸發展大脈發展戰略。在成功的企業家裏，像史玉柱這樣的人鳳毛麟角。

這些隨機性的幸運寵兒，在轉型面前百般艱難，並不是方法不對，而是以前命好。

互聯網行業同樣如此，10年前離互聯網最近的部分人，已經成為隨機性寵兒。但互聯網瞬息萬變，最早一批的明星公司，可能現在已經不是主流模式，他們也需要對抗隨機性的命運轉折。

歐蓬對抗隨機性的方法是，盡量與下一個大量生隨機性寵兒的機會靠攏。他看到的未來，最大機遇在傳統行業和互聯網之間，所以他這麼做了，他會成為新的寵兒嗎？

獨裁者的命運預知

歐蓬1977年出生，與西裝革履古板式CEO不同，歐蓬更有偶像劇裏那種“霸道總裁”的范兒。即使是冬天，在暖氣並不是那麼足的辦公室裏，他也只穿一件T恤，勾勒出明顯的肌肉線條，陪伴手邊的是加冰的星巴克，左耳耳釘閃閃發亮，更像時尚圈人士而非教育或科技。

《21世紀經濟報導》對歐蓬的角色評價是：佈道者、獨裁者和心理治療師。轉型前是佈道者，帶領一小部分願意走轉型路徑的人；轉型中是獨裁者，執行“一小部分人願意走，其他人必須走”的鐵律；轉型后是心理治療師，“那些沒有走好的人，個別治療一下”。

歐蓬是一個“賭性”非常大的人，在尚德好幾次轉型危機時，都由歐蓬拍板“以小博大”。“要玩就玩大的。”這是歐蓬與尚德投資方經緯創投張穎達成的一致理念。

歐蓬2000年從中國人民大學畢業，專業是市場營銷。畢業后第一份工作是21.COM，是當時比較不錯的互聯網公司，隨后歐蓬進入中國移動資料庫工作。

2002年底的一天，歐蓬突然發現公司處長一臉愁容滿頭白髮，他問自己：10年后也希望這樣嗎？答案是否定的，這並不是一個美好的命運，體制內的工作只會讓人漸漸老去和腐朽，歐蓬帶僅有的2萬元現金離職。

歐蓬需要面對的現實是，2萬元能做什麼？當時開一家餐廳至少需要10萬元，最后他看準兩個行業，第一是快餐做盒飯，第二是教育。他后來想了想，覺得做教育可能有機會改變一些事情，於是開面授班做物業管理員培訓。

這是一個低端垂直的培訓領域，起步相對簡單，找批有需求的用戶，再找些培訓師，模式就搭起來了。

2003年后期非典肆虐，尚德一直都沒什麼生意，最后就剩歐蓬和一個年輕員工，以及1400元錢。

當時歐蓬在北京貸款買了房，每個月貸款是1260元。他有兩個選擇，第一是解散公司，把最后的1400元還房貸，老老實實找個單位上班。第二就是博一下，在媒體上投放廣告，看能不能最后拉來生源。歐蓬想了一晚上，拍板決定投放廣告。

那個年代招聘報紙很流行，歐蓬投放兩期廣告，居然招到20多個生源，每人收900元培訓費，總共收到18000元。緊接歐蓬拿出幾千元做了更大廣告，招來120個生源，尚德活了下來。

從2003年到2005年是尚德的第一個發展階段，課程從物業培訓拓展到人力資源及文秘，招生方式延續傳統的平面廣告模式，只做北京市場，2003年到2005年營業額分別為50萬元、150萬元以及300萬元，利潤水平保持在20-30%左右。

命運的第二階段

喜歡看未來命運的歐蓬又開始焦慮，2005年時他又基本看到未來10年的命運：如果不做改變，只會是北京一個2000多萬元規模的小生意。尚德迎來2006年-2010年第二個發展階段。

- SKU擴張與收縮

對於尚德來，改變命運意味擴張，而擴張無非有兩種，第一是跨SKU，第二是跨地域。與不少傳統培訓機構直接跨地域的做法不同，歐蓬再三思考下決定先跨SKU。

他的邏輯是：如果先跨地域再跨SKU，會造成以后沒法跨SKU。比如一個做會計培訓的機構，在全國各地把會計培訓都開完班后，包括人力配套、組織結構以及服務都是圍繞會計在做服務，這個機構會越來越會計化，橫跨其他專業越來越難。

當然還有一種解決方法，重新拉個團隊建公司跨SKU，這種方式對於歐蓬來太慢，因為原有公司已經發展10年，新公司要橫向競爭還要縱向追趕，實在是非常困難。

決定要跨SKU，跨多少怎麼跨只能摸索。2006年-2010年之間，尚德機構比早期的中國VC更勤勞，跑去全國各地看SKU項目、觀察競爭對手，看對手做什麼然后自己嘗試，在這個過程中一共做過50多個SKU。

不 過到2010年，尚德SKU又縮減到10個左右，原因是一些品類並非全國通用。比如導遊證在各地培訓內容和考試標準並不統一，在擴張時就要在各地建立不同 的運營團隊。經歷這個擴張到收縮的過程，歐蓬更加明確尚德拓展SKU的標準：做全國統一的標準化品，這樣將來才會越做越輕鬆。

- 停止平面廣告

從2003年發展到2005年，尚德已經有80%生源來自平面廣告，包括《人才市場報》、《北京青年報》等都是投放重點。不過從2006年開始，歐蓬親自叫停所有平面廣告，全部改投互聯網。背后依據是出神入化的Excel表格統計的數據。

2006年歐蓬決定把業務數據化，無論前端招生還是業務運營，都開始建立預測模型，這在當時野蠻生長的教育圈裏並不多見。更令人難以相信的是，2009年之前尚德都沒有像樣的IT系統，所有數據化操作都是通過EXCEL進行。

當時尚德規模只有40多人，單獨雇佣IT人員有些奢侈，於是選擇“自己動手”，達到“玩EXCEL出神入化”的境界。雖然這並非成熟方式，但EXCEL至少能看到效率問題：一元錢的投入出比到底有多少，如何根據數據變化提升效率。

讓歐蓬得意的是， 當時競爭對手都是報表邏輯：計劃如何、實施結果如何，數據指標之間沒有內在關係。而尚德已通過EXCEL建起模型邏輯，輸入變數后，整個模型會發生變化。尚德從2006年開始的項目都要監控上百個KPI，而這些KPI每周調整一次。

基於Excel數據對互聯網流量的分析和判斷，歐蓬停掉傳統平面廣告。在這個新戰略下，尚德進入高增長軌道，從2006年應收980萬元，發展到2010年營收1億元，員工也從40人發展到500多人，在當時做到這個規模的培訓機構，全國不超過20家。

- 從此不混教育圈

第二個發展階段中，除了停止傳統廣告投放，歐蓬另一個重要決定是“不混教育圈”。

2008年全球金融危機，下半年政府出台4萬億計劃刺激經濟，關注大勢的歐蓬認為這個計划出來后，一定會帶來流動性過剩、高人工成本和高房租。但培訓屬於勞動密集型行業，高人工成本和高房租意味面授生意會極其艱難。

歐蓬再次預見到未來可能出現的命運，他本能覺得公司項目結構及商業模式都要調整，並將目光鎖定互聯網。雖然2001年歐蓬就接觸互聯網，但已經遠離6、7年，互聯網在玩什麼、思維方式是什麼他完全不知道。

“2008年我就下決心，從此不見教育圈的人，所有社交圈都轉向互聯網。”歐蓬通過朋友介紹進入一個互聯網俱樂部，裏面有30多個中小互聯網公司創始人，歐蓬跟他們學習互聯網思維。有次歐蓬和互聯網朋友聊團購，他表達了看法，得到對方認可，漸漸覺得自己已經融入這個圈子。

歐蓬並沒有神話互聯網，認為互聯網會顛覆一切，從他的需求來看，互聯網就是提升效率的工具。2010年歐蓬考慮將尚德轉型，那時已經出現不少在教育公司，他連續見了好幾個來自這些公司的高管，想挖到尚德來主導轉型。

但最后歐蓬決定自己做。因為他和這些人聊天時，發現他們都希望把過去成功經驗照搬過來，尤其他們反復強調發展下代理商，這讓歐蓬很緊張。當時在教育概念雖然興起，但互聯網業務並沒有那麼強，需要通過下代理商去賣卡，把流量倒到互聯網上來。

歐蓬認為，在教育公司如果依賴下代理商，后者在整個價值鏈裏就會越來越強勢，后續業務就會越來越難推進。另外線下代理商也不是最優質的商業價值鏈，因為他們發揮作用的點是在消費者決策末期，而且理論上來，如果直接從互聯網買流量，會比發展下代理商更有優勢。

當時尚德有現金2000多萬元，歐蓬決定全部投入互聯網業裏去，創辦與尚德完全獨立的“嗨學網”，開始做純線上的職業培訓。歐蓬做法很強硬，嗨學網從招生到課程提供全部獨立，尚德雖然投資，但不會給任何資源，並且歡迎搶單，嗨學網生就生，死就死。

一個下培訓機構實力夠強后，從上面滋生出來互聯網業務和下互補，是不少傳統培訓機構的做法，最典型的是新東方。

歐蓬做這種“左右手互博”決定，也經過深思熟慮，他認為如果下太大永遠會遏制線上的發展，一直靠母體輸血，團隊組織也會越來越沒鬥志和危機感。另外很多機構線上下一直是糾結的矛盾體，有各種利益衝突，最后在課程就變成面授課程的贈品。

互聯網化第一階段

體制外試驗點

2011年-2014年時尚德互聯網化，嗨學網是第一個嘗試，當做到2012年底的時候，歐蓬就看明白嗨學網一定能盈利，但困擾他的難題是，課程錄播模式體驗實在太差。

那時候在教育網站多以視頻授課為主，歐蓬是一個自學能力很強的人，一年看三四十本書都沒問題，有天晚上他決定體驗4個小時的錄播課，總結下來的四個字感受“人間地獄”。他后續調研了包括嗨學網在內的很多錄播課程網站，發現完成率都低於10%。

不僅僅是錄播，課程學完后的答疑、互動過程都極其不流暢，歐蓬開始反思品模式。他從錄播痛點入手，在嗨學網基礎上創立新品牌ministudy，把錄播長課時切成碎片模組，推“微學習”概念，發現學生們依舊看不完。

嘗試ministudy同時，嗨學網還做了一個題庫，但發現題庫使用率也不高。2012年底美國創業者做了一個人機交互的學習系統，嗨學網馬上抄了一個，發現依然沒有什麼人氣。

2013年初歐蓬留意到YY直播模式，從尚德內部孵化團隊單獨做出“對啊網”，一個純直播互動的教育平台。歐蓬把對啊網定義為尚德第二代互聯網品，運營一段時間后他們發現對啊網出勤率和麵授持平，能夠達到50%，課程通過率還比面授要高。

對啊網團隊大約50人左右，2013年營收為150萬，今年營收達到1000萬元，歐蓬預計明年能做到4000-5000萬元規模，就在不久前，好未來宣佈以2000萬元人民幣投資去啊網。尚德第一代互聯網品嗨學網團隊則有300多人，也轉為錄播+直播結合模式，2011年-2013年營收分別為1000 萬、3000萬、5000萬元，今年預計達到7000多萬元。

在SKU上，嗨學網與對啊網也有所區分，嗨學網優勢課程為建造、CPA和司法考試，對啊最強的是會計，將拓展托福和雅思課程。而保持傳統面授業務的尚德最強品類則是自考、會計證和教師資格證。尚德計劃讓這兩個網站持續保持獨立發展。

尚德改革

雖然嗨學網和對啊網增速很快，但比起傳統面授業務依然太小。2010年尚德營收達到1億元，2014年預計達到3億元(不含嗨學網和對啊網)。

歐蓬並不敢讓一個特別大的軍隊瞬間亂動，在兩個互聯網試驗點都成功后，他覺得團隊對互聯網的理解已經比很多同行都深刻，是時候對尚德商業模式進行改革。2013年9月尚德內部成立“狐邏在學院”團隊，這個團隊的使命就是要完成尚德轉型。

在兩個獨立互聯網業務探索中，歐蓬理解互聯網改變教育的本質是，以培訓者為中心轉為以學習者為中心。狐邏在學院的核心就是重塑師生關係上，雖然也是直播互動授課，歐蓬給狐邏負責人提的要求是，直播品需要生粉絲，就像小米一樣。

狐邏在學院用10個月就驗證效果：學員熱情度非常高，考試通過率比對啊還高出50%。而老師們也不僅只是講課而已，他們的角色更像是品經理，這一職能的轉變讓他們更加主動提高服務水平。

驗證“粉絲”模式可行，今年1月季度尚德機構醞釀整體轉型，以狐邏學院為標桿，第二個學院睿博自考學院在2013年底成立。尚德在內部計劃一共籌備8個學院，都是一樣的運營方式，為配套這一轉型，尚德把整個后台體系都進行修改，投入達到1.5億元。

目前狐邏在學院主要提供自考、會計課程的直播，其中，自考內容以漢語言文學和採購與供應管理課程為主；睿博自考學院主要提供自考課程的直播，內容以行政管理和教師資格證為主。歐蓬表示剛開始學院會以課程區分，但最后好學院就會有更多課程，也會形成內部競爭激勵。

在建學院同時，歐蓬決定做出改革最艱難也是最狠的一步：從今年6月6日起，停止下面授業務，所有業務轉成互聯網教學，再沒有線下課程出售。當時在整個尚德管理層裏，沒有任何人支持歐蓬，因為尚德已是一家1500人規模的公司，這個決定太冒險。

還好歐蓬找了個“臭味相投”的投資人張穎。張穎的意思是，要玩就玩大的，玩小沒意思，這也是經緯創投的投資風格。

做出決定后，歐蓬做好利潤下滑50%的心理准備，但實際上同比下滑只有30%左右，而到11月份時，尚德營收已經和去年持平，預計12月份會有增長。“但最大好處是，我們從現在開始全部在線上。”歐蓬。

尚德的折騰沒少花錢，2013年營收已達3.6億元，但轉型+投入讓2014年營收只有3億元左右。不過歐蓬對未來很有信心，他預估2015年營收將達到5億元，100%來自於在收入。

100%做線上的好處之一是更容易跨地域，在轉型之前，尚德做的比較好的城市為北京、廣州、深圳，轉型之后計劃開通100個城市。而完成互聯網轉型后，接下來的第四部歐蓬打算做移動互聯網，完成這一系列佈局后，再有5年尚德計划上市。