擁抱互聯網 長虹等家電企業積極轉型

一杯白酒下肚，王海鵬終於卸下了防備，打開了話匣子。

這個僅有30歲的年輕人是長虹創投資金選擇孵化的首批企業負責人，作為一個從老國企走出的年輕人，他擁有一個“互聯網創業者”所有的標簽：年輕、有想法、會講故事，喜歡微信並擁有大量的粉絲，還手握500萬美元的融資。

王海鵬所講的故事是“打造中國最大的大家電維修電子商務平臺”。長於數據分析的海鵬，通過抓取百度數據分析，發現大家電維修電子商務這一金礦。2011年，淘寶平臺的家電維修每月交易量有幾百萬元，2012年初，這個數字就達到了幾千萬。倘若加上手機、平板電腦，一年下來，規模可達十多億。“如果說做綜合類電商無法與京東、淘寶pk，細分和暫未被發現的電商細分領域卻是大有前景。”王海鵬說，想法確定后他臨時搭建的網站就獲得了第一筆訂單。2012年底王海鵬將此項目上報長虹內部創投項目。想成為內部創業第一只螃蟹並不容易。“你不就是賣破爛的嗎，投資你意味著國有資產流失！”第一次評審會上，海鵬被潑了冷水。

為了驗證自己的商業模式，王海鵬背上行囊和商業計劃書，拿著維修網點的地圖，一個一個地去掃鋪。得到的結論是無論個體戶還是維修網點亟需平臺系統解決維修備件領域的困惑。2013年9月13日，王海鵬成功通過了長虹內部創業審核項目評審。

第二天，這位30歲的年輕人正式擔任了百庫科技的ceo。今年2月14日他在微信上發放了88888元紅包並吸引了10萬粉絲的關注，不久之后海鵬在微信上開店。這在長虹的圈子中引發了不小的轟動。

這項由長虹集團董事長趙勇直接推動，志在鼓勵內部員工創業的項目在市場上已有先例，但在項目掌門人長虹創投基金籌備小組組長任宗貴承認，自己並不能完全看懂或者預測到王海鵬的商業模式是否能夠成功，他只是覺得“這個年輕人很有想法，商業模式很新穎且市場存在空白”。所以他選擇“小心謹慎”的方式為這個年輕人站臺：在王海鵬的首輪融資中，長虹資本投入31萬，占股25.8%。

而他的上級不斷鼓勵他，“膽子可以再大一點”。這意味著，習慣於安穩的長虹正釋放出求變的信號。但這並不容易，其中，如何讓8.7萬長虹人思維發生改變是這一模式能否成功的關鍵。

求變

長虹所在的家電領域是目前具有完全市場競爭性的行業之一，也是國際化最先萌發的領域之一。長虹的同行們諸如海爾、海信、tcl等早已完成了市場化改革，把當年的老大哥甩在后面。

長虹需要解決的問題是，面對“國有資產增值保值”的政治任務，如何在不觸及現有體制禁區且不因不可預測前途的決策將企業置於風險關口的前提下，最大限度地釋放管理機制的活力。

引入互聯網模式以實現企業的戰略轉型和目標，成為必然的選擇。

關於互聯網思維，長虹內部有過很多討論，盡管他們中大部分人是通過搜尋引擎來了解這個詞的含義，但並不妨礙那些市場的寵兒一次次上演著“觸網即貴”的神話給他們帶來巨大的沖擊。

長虹集團掌門人趙勇在今年春天帶領長虹密集推出了包括長虹電視、冰箱和空調三款chiq系列智慧產品，與此相連的還包括云計算、大數據、社交網絡、移動終端等這樣一些新詞匯。長虹內部稱這是自1990年代彩電銷售獨領風騷之后的又一次激進運動。

趙勇是“彩電大王”倪潤峰的繼任者，這位畢業於清華的博士，用“家庭互聯網”這5個字所概括的長虹的愿景，讓長虹的股價由去年6月份最低1.67元躥升至近期高點4.05元。

在努力擁抱互聯網的同時，趙勇和他的團隊正經歷新一輪國企改革的挑戰。看似殊途其實同歸的兩大命題，既是老牌國企在當下必須面對的共同挑戰，也是捏在長虹手中的王牌，是讓長虹在激烈的競爭中生存下去必須完成的任務。

正如總經理劉體斌所說：“天變了，怎么辦？我們只有革自己的命。”

這種略顯決絕的表達讓創新設計中心的杜宇“壓力特別大”。他的團隊要負責“尋找消費者的痛點”並為技術團隊提供產品改進意見。這個從2005年即成立的長虹集團內部研究團隊的使命，只是最近一段時間倍感壓力。

壓力不僅來自工作量在提升，還在於他們“經常接到來自趙勇的直接指揮”。需要為長虹的每一款產品進行用戶體驗測試——包括剛推出的chiq系列智慧產品。

在此之前，年過50的趙勇“親自”穿著牛仔褲出席產品發布會。但在杜宇看來，要推動長虹人的互聯網思維轉型，董事長沖到一線，向員工傳遞“我就是長虹產品的消費體驗者”。

這也可以看作是長虹版的“擁抱互聯網”的方式，他們對互聯網企業缺少實體支撐的模式仍然不屑一顧，但同時急待借鑒互聯網企業的一些技術性手段來提高企業的運行效率，優化管理模式，特別是改造員工的思維方式。

求新

作為一種新思維，長虹人達成的共識是“將互聯網精神與自己的實際工作結合起來才能找到企業與個人的蛻變之路”。為此，長虹股份有限公司總經理劉體斌喊出了“做牛x的人，走牛x的路”這一頗具互聯網色彩的口號，長虹內部將此口號分解成四點：“崗位有我就能，同創共用，不上位就下位，用戶體驗是王道。”

但那些用“轉型互聯網”或者是“轉型家庭互聯網”來形容長虹的人可能要失望了。在長虹企劃部部長劉海中看來，“長虹從沒有說要轉型互聯網，那是對長虹的誤讀，互聯網只是一個應用平臺或者技術手段”。

這位長虹的新聞官喜歡用“固定資產”來衡量互聯網企業與傳統實體企業的不同，他覺得“互聯網企業的高估值都是噱頭的結果，一旦遇到金融危機很有可能會化為泡沫，而實體經濟的生產線、廠房、工人以及產品等都是實實在在的存在”。

除了對互聯網噱頭炒作的反感，這個判斷還暗示了長虹內部對既有互聯網商業模式的嚴重不信任。“既無實體支撐，也沒有長遠規劃，還把硬體當工具，缺少共贏的思想”，這是長虹副總工程師陽丹對既有互聯網企業的批評，他說，互聯網企業的盈利模式是“靠金融而不是產品賺錢，這如同擊鼓傳花，傳到最後的那個人是要倒霉的”。陽丹認為，“制造業講究的是層級，講究倫理，講究執行，講究高效；而互聯網講的是民主，平面，完全不一樣”，這意味著，在保證“用產品賺錢”的前提下，進一步壓縮國企的管理層級，讓植入的互聯網基因獲得一個生長環境。

很多管理層被迫扔掉了一板一眼的公文包，天天背著具有濃厚互聯網色彩的雙肩包上下班；在企業推薦閱讀的書籍中，“大數據”“營銷”“效率”等詞匯成為關鍵詞。在內部會議上，這些仍具有黨政級別的管理者，在學習完上級檔案之后，還要專門花時間來學習這些新的詞匯。

微信為新的溝通模式提供了可能性。長虹要求領導層必須學會使用微信，開會的選題和議程都可以在臨時組建的微信群里，“曾有一位中層領導因為聲稱自己並不會使用微信，遭到高層領導的當場斥責”。

而對於另一部分長虹人來說，他們將很快擁有更多學習的機會，長虹決定將技術和管理團隊搬離居住了幾十年的綿陽至成都，那里有更多的機會、更廣闊的視野、更開放的觀念和更多的人才。這家老牌國企還將自己堅持了十多年的“讓員工滿意”的企業文化修改為“讓創造價值的員工滿意”。“在互聯網時代，敢於徹底改造、甚至拋棄舊的自我”成為長虹內刊的年度主題，最新一期的卷首語建議所有的長虹人“重新開始”，“把自己原來的成就、現在的地位、固有的思維模式、行為觀念等等，統統甩掉，越遠越好。”

基因再造

家電行業觀察家梁振鵬對經濟觀察報用三步走來概括家電企業轉型互聯網的路徑：提出系統化可執行的戰略、企業內部的基因改造和互聯網化的產品落地。

在他看來，在第一步和第三步都已經有所動作之后，長虹正在努力“改造自身的基因”，即在不觸及現有體制的前提下，把一個叫做“更”字的基因引入到實體經濟的肌體中來：更強調效率、更強調用戶、更強調技術創新和產品迭代。

與趙勇幾乎同齡的王川濮在過去20年，陪伴長虹經歷了長虹最鼎盛的年代，也品嘗了滑下巔峰的酸楚。

在王川濮看來，長虹一直在根據外部環境的變化做出改變：從1958年作為一家軍工企業誕生，到1980年代—1990年代軍轉民之后的大發展，一直到經歷多次國企改革的浪潮，發展為一家包含多板塊和多家上市公司的老牌國有企業，並不缺少變化的因子。

這個結論並沒有錯誤，唯一需要修正的是，歷經多次國企改革浪潮的長虹，和中國大多數大型國有企業一樣，即便走了上市的路子，也並沒有跳出體制的圈子。而且在家電這樣一個完全市場化的競爭環境里，體制內繼續變化的空間正在不斷縮小。

現在他牽頭負責長虹“智慧工廠”的搭建，被認為是長虹轉型的“生產線革命”。這位從制造生產線上走出來的老工人正視圖在短時間內弄明白什么是“ibm智慧地球”，什么是“德國工業4.0”，什么是“中國智慧工廠1.2”。

王川濮還在帶著他的工友抓緊搭建長虹的“智慧工廠”，機器人的使用已是一個不可避免的趨勢，他把機器人的適用嚴格限定在“環境惡劣、加工精度高、前端零部件生產”三個環節，以防止“機器驅趕人”的發生。

這個老國企人幾乎是帶著一種使命感在面對他的工作，他說，“只要對公司有利的，都是好的，只要公司發展的好，一切都是值得的。”

1990年代的國企改革最終以一首《從頭再來》留在人們的記憶里，盡管現在大部分人把這首歌當作一首勵志歌來傳唱，但對於趙勇、王川濮等經歷過那個年代的人來說，這首歌實在找不出什么勵志的色彩來。“國企改制，員工下崗”在別人看來是一個故事，對他們而言，則是切身經歷過的生活。