新常態下銀行的經營轉型

今年5月，習近平總書記在河南考察時提出，我國發展仍處於重要戰略機遇期，我們要增強信心，從當前我國經濟發展的階段性特征出發，適應新常態，保持戰略上的平常心態。“新常態”一詞首次對外傳遞出新一代中央領導對中國經濟的認識和預判。經濟決定金融，金融服務於經濟。基於經濟與金融這一基本關係，從經濟的新常態到金融的新常態，不僅有其特定的發展過程和演進邏輯，也必將給包括銀行在內的各微觀主體帶來深遠的影響。以此為背景，銀行有必要深入研究經濟的新常態和金融的新常態，並積極探尋銀行未來的經營轉型之道。

從經濟的新常態到金融的新常態

總體而言，我國當前的宏觀經濟環境呈現為經濟增長的換擋期、結構調整的陣痛期與前期刺激政策的消化期“三期疊加”。其所以會出現這種現象，主要在於舊的經濟增長模式還有著根深蒂固的影響，而經濟的新常態與舊常態之間仍存在許多的往復。

經濟新常態的基本特點

第一，經濟增速回落。過去十多年來，中國GDP年均增長持續超過10%；近一兩年來，增速已經開始明顯回落，尤其是2012年第一季度以來，中國GDP增速一直保持在“七上八下”的水平，進入一個較平穩的中高速增長區間。未來，隨著經濟潛在增長區間的進一步下移，宏觀經濟不可能再像前些年那樣高速增長，7%左右的中高速增長將成為一種“新常態”。

第二，經濟結構優化。一方面，從產業結構來看，服務業呈加快發展態勢，在經濟增長中的重要性持續上升。比如今年上半年，服務業增加值增速比第二產業高0.6%，拉動GDP增長3.6%，服務業對經濟增長的貢獻占比進一步提升。另一方面，伴隨著產業結構與行業結構的明顯分化，各區域的增長也受到不同程度的影響。以能源、原材料產業為主的地區，企業經營困難加劇；汽車、醫藥等高階制造業占比較高的地區，經濟增速相對穩定；積極推動轉型升級、調整優化經濟結構的地區，其地區生產總值、企業利潤、財政收入、居民收入等保持穩定增長。可見，經濟結構的調整優化作為一個重要發展趨勢，也將成為中國經濟的一個“新常態”。

第三，經濟增長動力改變。過去，在舊常態之下，中國經濟的高速增長主要依賴兩大循環，即：對外，實行出口導向型戰略，依靠擴大出口，賺取外匯，然后投資美國國債；對內，實行投資拉動，依靠國民儲蓄的積累，擴大投資，擴張產能。目前，這兩大循環均已面臨“瓶頸”、難以持續，轉變經濟增長模式已經勢在必行。作為經濟的一種“新常態”，未來經濟增長的新動力將主要源於深化改革所形成的內生動力，從而確保經濟能夠健康、可持續的發展。

總之，我國經濟將進入一個新的發展階段，而在經濟的新、舊常態交替期間，必然伴隨實體企業的去產能、去庫存、去杠桿，不可避免要經歷行業景氣周期性波動、淘汰落后產能和落后企業的過程。因此，當前我國實體經濟普遍遭遇較大困難，主要表現為三類：一是產能過剩，二是杠桿率偏高，三是投機性的投資失敗。

經濟新常態下金融的新常態

“金融是現代經濟的核心”。經濟的新常態必將催生金融的新常態。從具體表現形式來看，我國金融的新常態主要體現在三個方面。

第一，與經濟增速回落相適應，金融業的增長速度將逐步回歸正常。從整個金融業來看，如果經濟增長速度維持在7%～8%，而金融行業的增速卻保持20%～30%，這顯然不盡合理，也不可持續。因為在這樣的格局下，很多的金融活動實際上是“脫實就虛”“自娛自樂”。同樣地，單個金融機構對其未來發展速度的預期也要更為現實、理性。總之，隨著中國經濟增速區間的下移，中國金融業過去十多年“跑馬圈地、高歌猛進”的時代已經結束，增速回落將是金融的一個“新常態”。

第二，經濟結構優化調整與金融的轉型發展相互影響並相互促進，金融的結構和生態將發生變化。一直以來，中國的經濟金融存在“三多三少”的現象：一是“資金多，資本少”，造成企業和地方政府負債率偏高；二是“間接融資多，直接融資少”，國民經濟的風險集中於銀行體系；三是“銀行存貸業務多，其他業務少”，銀行只懂得做存貸款，較少從事其他金融業務。今後，隨著經濟結構的優化和市場化改革的推進，這種局面將獲得改變。一方面，多層次金融市場體系將進一步健全完善，互聯網金融等新的金融服務業態將加快涌現；另一方面，由於金融價格機制更加市場化，未來利率、匯率的波動也將成為金融的一種“新常態”。

第三，與經濟增長動力改變相配套，金融的各項基礎條件將不斷改進並完善，金融監管環境將日趨嚴格。2008年國際金融危機之后，金融穩定理事會和巴塞爾銀行監管委員會積極推進國際金融監管改革，提出了一系列金融監管新的規則。與此同時，國內金融監管也因勢而變：一是維護金融穩定，對銀行資本的要求更為嚴格，對流動性的要求進一步提高；二是實施“柵欄原則”，要求把銀行或其他不同類別金融業務及風險進行區隔；三是加強審慎監管，一方面要求銀行的發展速度與經濟發展相適應，另一方面要求金融活動更加透明、規範。

基於以上分析，在經濟金融的新、舊常態交替過程中，銀行的經營將面臨兩大困難：一是不良資產的持續暴露，風險防控的壓力不斷上升；二是業務模式亟待轉型，銀行傳統的盈利空間受到“兩頭擠壓”。一方面銀行的各項收益受阻，而包括資本成本、資金成本、合規成本等在內的各類經營成本持續上升；另一方面，新型金融服務模式與組織的不斷涌現也對傳統銀行的業務領域提出挑戰。

新常態下銀行經營轉型的方向和路徑

在新常態之下，銀行加快推動經營轉型已是大勢所趨。但是，應該朝哪個方向轉型以及如何實現轉型，從而走出一條適合自身實際的發展道路，對各家銀行都是一個難題。在此，借鑒國際成熟銀行的經營實踐，結合我國金融業的具體特點，筆者提出以下兩個方面思考。

轉型的主要方向

經濟、金融從“舊常態”向“新常態”演進，勢必帶來銀行經營環境的全面、持續和深刻變化，銀行必須徹底摒棄過去“跑馬圈地”、外延式擴張的傳統業務老路，重新梳理發展戰略、業務版面和發展節奏，切實轉變業務模式和盈利模式，提高精細化管理水平和專業化經營能力，走資本節約、創新驅動、內涵增長的可持續發展道路。從國際成熟銀行業務發展的共性來看，高度重視並重點發展輕資本業務已經成為全球主流銀行的共同趨勢。總之，銀行經營轉型的主要方向應該是“輕資本、高效率”。

具體而言，在“輕資本、高效率”的轉型導向之下，銀行應著力實現以下五個方面的轉變：一是從充當社會信用中介、資金中介向充當資訊中介、資本中介的角色進行轉變；二是從單純參與信貸市場向積極參與包括信貸市場、貨幣市場、資本市場、期貨市場、外匯市場等在內的整個金融市場轉變；三是從重資產、重資本向輕資產、輕資本的業務結構轉變；四是從習慣於持有資產至到期的模式向以交易管理資產為主的模式轉變，如積極發展代客管理、托管業務等；五是從“融資”向“融智”轉變，要盡可能開展綜合金融服務，提供整套金融解決方案，力爭成為客戶的“影子CFO”。

轉型的路徑設計——以興業銀行(行情,問診)為例

圍繞上述五個轉變，各家銀行情況有所不同，具體路徑可能也有所差異。從興業銀行的實踐來看，轉型的路徑在於按照以客戶為中心的理念和原則，著力打造“一體兩翼”的專業服務體系。“一體”即傳統銀行業務，“兩翼”中“一翼”為批發銀行業務，類似於國際大銀行的公司與投行業務，“另一翼”為財富管理、私人銀行及其帶動的資產管理業務。具體來看，傳統銀行業務的客戶主要是中小微企業、零售客戶，這類客戶數量巨大，金融需求相對簡單，將是銀行傳統存款、貸款業務的主要需求者，議價能力較弱，同時符合政策支援方向，銀行應主動下沉重心，積極為這類客戶提供合適的金融服務，以獲得分散風險、保持適當利差、低風險權重的好處。批發銀行業務的客戶主要是大企業、金融機構、公共服務部門以及各類基金會等社會組織機構，屬於客戶中的“高富帥”，金融服務需求較多，議價能力較高。銀行必須從信用中介向資訊中介、資本中介轉變，加強客戶細分與行業研究，一戶一策，提供包括債權融資、股權融資、代客交易、托管、做市服務等在內的一攬子、全流程、訂制化、高附加值綜合金融解決方案。財富管理、私人銀行及其帶動的資產管理業務的客戶類型比較廣泛，既包括個人，也包括機構。銀行需要重點提升的地方在於，業務模式要從“融資驅動型”向“咨詢驅動型”轉變，擺脫傳統銀行“影子”地位，真正回歸“代客”與“受托”的本質。

對於像興業銀行這樣一家以銀行為母公司的金融控股集團而言，銀行集團內部的組織體系、體制機制和企業文化等也面臨再造，以適應轉型的需要。

一是妥善處理集團內部不同經營主體之間的關係。作為一家擁有諸多牌照的金融集團，統籌利用並管理好各個牌照資源，理順各個主體的發展定位，充分調動各自的積極性，使整個集團圍繞共同的轉型方向去努力，這是未來轉型戰略能否成功實施的關鍵。因此，集團下各個主體都要圍繞集團整體戰略，有所側重地培育自己的核心能力，打造自己的核心競爭優勢，力爭各個主體都各有所專、各有所長，並能夠互為補充。同時，不同的牌照資源要在集團層面進行統籌利用，不同類別的業務要在集團層面進行統籌管理，避免各經營主體自成體系並形成“大而全”“小而全”的局面。

二是正確處理客戶關係管理部門與產品服務部門的關係。客戶關係部門負責牽頭聯系客戶、維護客戶，產品部門負責為各類客戶提供產品和服務，兩者之間是協同、合作的關係，而非領導或從屬的關係，應努力做到二者職責清晰、運行有序、聯動順暢。具體而言，一方面，不論哪個產品部門，若要為客戶提供產品或服務，都必須由客戶經理牽頭聯系和陪同，保持全行一個“臉孔”面對客戶，做到客戶關係管理的統一性，避免“多頭管理”；另一方面，需要對各類產品部門進行專業分工，並在此基礎上統籌運用整個集團各個產品部門的專業服務能力。

三是按照業務屬性動態梳理業務邊界和流程。隨著業務轉型的推進，很多業務需要多個產品部門共同配合完成，業務的利益由各部門共用，任何單個部門都不可能獨立完成所有的業務流程。與此同時，前、中、后臺的業務之間也存在相互關聯，各個部門既相互協同，又有嚴格的防火墻。那么，要做好統籌協調，就應根據各類業務的本質屬性持續優化業務流程設計，即按照業務的內在邏輯關係，按照具體業務在前、中、后臺間的風險控制要求以及集中作業和成本控制的理念，動態梳理各個部門的職責與流程，而不是簡單固守既有部門或產品的緯度去思考。這樣才能確保業務有很高的專業化水平、健康有序運行。

四是提升中后臺集中運作與管理水平。要發揮金融控股集團的整體競爭優勢，為客戶提供個性化、綜合化的全面金融服務，還需強化集團的管控能力，建立全行統一的專業化運營和支援平臺，並圍繞整體的戰略目標，在集團層面實現資本、財務、風險、IT、人力、企業文化等要素的集中管理，通過資源的合理設定和管理，保障戰略目標在集團各主體間的清晰傳遞和有效執行。

五是建設與轉型相適應的企業文化和體制機制。要積極培育與銀行經營轉型相適應、為整個銀行集團所共有的優秀企業文化，包括：確立集體共同的價值觀；在統一的價值觀和行為準則之下，充分尊重不同集團成員、業務板塊、機構崗位客觀差異的亞文化；培育集團內部緊密協同配合的文化。同時，要建立健全多樣化的體制機制，包括資源設定、考核評價、薪酬激勵、人才選聘等。

相關政策建議

新常態下銀行加快經營轉型，需要國家在經濟金融相關政策，特別是監管、稅收制度以及銀行收費管理政策等方面給予一定的配套支援。

金融監管要適應新常態的新要求

在金融新常態下，一方面，金融業集團化、綜合化將得以深化發展，各家金融機構將持續探索綜合經營，各類交叉性、跨行業、跨市場的金融創新不斷增多；另一方面，眾多非金融的機構開始涉足金融領域，跨界經營已經蔚然成風。在此背景下，如果還是堅持機構監管的模式，不僅容易造成對金融機構的重復監管、監管不一致以及監管套利等現象，而且由於對涉足金融領域的非金融機構尚未明確也不易明確單一的監管歸口，實際上形成了監管真空，從而潛藏較大的風險隱患。由此，一是要以加強功能監管、營造公平環境為導向，按照各類金融產品、金融業務的本質屬性和功能，對從事同一類金融業務的各類機構采取統一的監管規則；二是要擯棄舊常態下對銀行監管的理念，尤其是新常態下不要把對銀行業務的理解局限在存貸領域。

對金融企業的稅制設計應遵循新常態下的基本原則

新常態之下，為促進銀行的經營轉型，對金融企業的稅制設計應把握三個基本原則：一要著眼於經濟與金融的邏輯關係，二要符合經濟金融改革的基本方向，三要尊重銀行的行業特點和發展規律。以銀行業“營改增”為例，在具體稅制設計上，建議對於符合銀行轉型發展要求的市場化、交易型的業務等，給予適當的稅收支援。從國內情況來看，隨著銀行綜合化經營的深入開展，今後會有越來越多的銀行內部機構轉化為獨立的市場主體，這樣原本屬於銀行內部的交易則相應轉變為市場交易，從而增加了銀行集團的營業收入。如果“營改增”只是把原來基於銀行營業收入的營業稅簡單地轉為所謂的增值稅，很可能會提高銀行集團的整體稅負水平。從國際通行做法來看，金融（含銀行和保險）服務項目的增值稅一般都采取減免的方式。這主要是因為對組成大量金融活動的復雜中間業務，其逐筆交易的稅基很難評定。按照增值稅的基本原理，在理想情況下，只對金融機構創造的實際增值（中間業務費用）征收增值稅，而不對從金融機構獲得利息、保費或收益的客戶征稅。而實踐當中，進行這樣的區分很難，因為在缺乏一個簡潔且強有力的措施以準確評估稅基的情況下，這樣的稅制往往會導致較高的稅收遵從成本、管理費用和執行成本。

對銀行服務收費等問題的處理應更加妥善

新常態下，隨著銀行的經營轉型向深入推進，銀行的收入必將呈現多元化的趨勢，而收費也將成為一個重要的來源。因此，對於銀行的服務收費，需要我們在觀念上進一步厘清：一方面，對於亂收費、強制收費以及只收費不服務或少服務等行為，必須堅決打擊，營造良好的市場秩序；但另一方面，對於銀行付出努力和成本，同時取得客戶滿意並產生良好經濟效益的金融服務，其合理收費應該支援和鼓勵。總體上，應本著“質價相符”的原則，把握好經濟金融結構轉型的主線，抓住銀行經營模式變革的主流，更加妥善地處理銀行服務收費等問題。