范博宏：王永慶是怎么實現企業永續經營的

　　摘自范博宏所著的《關鍵世代：走出華人家族企業傳承之困》

　　台灣前首富王永慶不直接把財產留給子孫，而通過成立慈善基金將財富贈予社會，由此一舉多得，成功完成企業傳承；他留給家人的無形財富，則成就了一位新的台灣首富。香港中文大學、華人家族企業治理權威范博宏教授在他的《關鍵世代：走出華人家族企業傳承之困》里較為詳細的分析了王永慶永續經營的管理哲學和人生哲學。

　　2008年10月的新澤西州短丘市（short hills），秋風中帶著陣陣寒意。然而，在市郊南橘大道（south orange avenue）882號的一棟豪華寓所中，歡聲笑語卻給這座瑟瑟的城市帶來了些許暖意。這里是臺塑集團創始人王永慶的寓所。此時，6位集團高管正陪他共用晚餐。一杯喜力下肚，92歲的耄耋老人依然無限豪邁。誰也沒有想到，幾小時后，這位締造了無數神話的老人將安詳病逝於夢中。

　　沒有人知道那一夜老人夢到了什么，但熟悉王永慶的人都知道，他一生都夢想實現企業“永續經營”。然而，很多家族企業由於家族成員眾多，在傳承中容易造成股權分散；更重要的是，企業創始人的特殊資產——例如管理哲學及價值觀——往往難以傳承，“永續經營”困難重重。

　　盡管王永慶也面對類似的傳承路障，但在他去世前數年，臺塑集團不但持續發展，旗下上市公司的股價亦穩健上揚。與多數家族企業在傳承過程中巨額財富消散相比，臺塑實屬異類。然而這絕非僥幸，而是創始人王永慶對企業傳承精心規劃的結果。

　　有形財富傳承

　　王氏家族是個典型的大家庭。王永慶有3位妻子、9名子女。長房郭月蘭是童養媳，無任何子女；二房楊嬌育有兩個兒子——王文洋和王文祥，及3個女兒——王貴云、王雪齡和王雪紅；三房李寶珠陪伴王永慶度過晚年，他們育有4個女兒——王瑞華、王瑞瑜、王瑞慧和王瑞容。9個子女中，6人在臺塑集團擔任要職，其余則自己創辦公司。

　　王永慶跟弟弟王永在關係良好，兩兄弟於1954年創辦臺塑集團，並管理這個商業王國超過半世紀之久。他們在2006年退休，把控制權交給了集團的七人決策小組。王永在有兩個妻子及8個子女，兒子王文淵和王文潮是七人決策小組成員，並分別擔任台灣化學纖維和臺塑石化（臺塑集團的核心公司）的主席。

　　沒有遺囑的財產分配

　　王永慶逝世時竟然未立遺囑，未及安排其總值高達55億美元的財產分配及臺塑集團這個龐大商業王國的繼承事宜。這一情況下，分配財產可能會牽涉不少法律問題，亦容易引起家族成員的爭執。

　　眾所周知，王永慶做事細致入微，台灣證券交易所主席薛琦曾提到：“他們（臺塑集團）甚至有一套sop（標準操作步驟）去建造建筑物的外墻。他們不會錯過任何細節。”連每個工序都會制訂細節的王永慶，難道不會為自己辛苦經營的商業帝國作好交棒的部署？

　　當事人未立遺囑時，遺產一般按當地法律處理。台灣地區法律規定，以夫妻共有財產計算，扣除婚姻期間應償還的債務后，配偶可獲得一半遺產，而另一半則計算在應課稅的“可繼承”遺產內。換言之，王永慶所擁有的55億美元財產，一半會分給其配偶，另一半則算入應課稅的“可繼承”遺產內。所謂配偶，是指有合法婚姻的丈夫或妻子。根據台灣地區民事法，除經過正式注冊外，只要婚禮儀式公開並有3名見證人，該段婚姻都可算有效。王永慶共有三房妻子，元配郭月蘭是其合法配偶。如果王永慶的二房及三房妻子能夠證明其婚姻有效，便有資格得到和長房妻子相同的繼承權，並和她平分配偶應得部分的遺產。

　　外界一直認為王永慶只有十個子女（包括收養李寶珠第一段婚姻時所生的女兒王瑞紀），但在他逝世后兩個月，便有訊息指他還有3個非婚生子女。若傳言屬實，則總共有13個直屬子女可與王永慶的配偶平分他另一半的“可繼承”遺產。

　　王永慶去世時，台灣地區的最高遺產稅率高達50%，如果王永慶把臺塑集團的股權和其他財產透過遺囑分配給子女，等於將半壁江山拱手讓予政府。而且，家族成員亦可能必須出售公司股份套現以支付高昂的遺產稅，企業股權可能被攤薄而變得分散。並且由於家族成員眾多，各房成員彼此可能關係疏離，在財產分配上發生爭執不足為奇。

　　另外，假若王永慶立下遺囑為子女分配財產，此舉雖然能夠讓其子孫后代繼承他的資產，可是這全是看得見的有形資產，而王永慶經年積累的無形資產，包括其廣闊的人脈網絡、成功的公司管理理念、勤奮節儉的優秀特質以及豐富的行商經驗，並不能憑一紙遺囑而代代相傳。所以，訂立遺囑並不是王永慶所希望的“永續經營”的最佳方案。[NT:PAGE=$]

　　成立慈善基金，集中家族股權

　　王永慶於1976年以捐贈股份的形式成立了一個慈善基金——長庚紀念醫院（長庚是王永慶父親的名字），作為臺塑集團核心企業的主要股東。至2008年4月21日，該基金分別持有“臺塑四寶”——台灣塑料工業、南亞塑料工業、台灣化學纖維及臺塑石化6.7%、8.2%、18.6%及4.5%的股份。這個非營利機構成立至今30載，不但造福百姓，亦為王永慶避開了不少傳承的路障。他通過設立慈善基金免付高昂的遺產稅，保住了全數的家族股份。另外，由於臺塑四寶彼此交叉持股，並以金字塔結構控股其他下屬企業，王永慶成功地將王氏家族對臺塑的控股權集中於長庚醫院內。

　　與此同時，王永慶根據法律為長庚紀念醫院設立了一個理事會，成員包括王氏家族成員、專業人士及知名社會賢達各5名，合計15名理事。要想獲得臺塑集團的董事席位，必須得到長庚醫院2/3以上理事的同意。由於理事會中的社會賢達與王永慶家族有密切的關係，還有那些對企業經營不甚熟悉的醫院專業人士也多傾向支援醫院的捐贈者，因此，王氏家族后人雖然無一有顯著的集團股權，但透過長庚醫院的法人股權與理事會的支援，一直保持著對臺塑穩固的管理及控制權。家族成員爭權難免，但無人能在缺乏理事會絕大多數支援下獲選為決策小組成員或成為集團旗下企業的領導。表面上，王永慶好像是捐贈了整個企業予社會，實則透過基金理事會，讓子女繼續把持基金的營運權，領導長庚紀念醫院，亦間接控制醫院旗下的臺塑集團核心公司。

　　王永慶這個精心設計的傳承計劃，可謂一箭三雕。既然企業的股份已捐作慈善基金，企業便屬於社會。一方面，使企業和家族其他財產脫鉤，即使有遺產糾紛，企業的營運、股權、價值等都不會受到牽連；另一方面，王永慶的子女無權出售或爭奪慈善基金內的股份，這樣便保存和鞏固了家族的企業股權，避過企業被瓜分的厄運。再者，王氏家族乃基金理事會的骨干成員，能夠繼續擁有臺塑集團的控制和管治權。由此，王永慶不但實踐了王氏世代回饋社會的理念，也實現了企業永續經營的愿景。

　　七人決策小組

　　王永慶相信：“如果能夠理性地管理生意，員工能夠訓練得宜，繼承人最終都會出現。”2002年，王永慶成立了一個“決策小組”，作為臺塑集團營運的最高管理單位。該小組現共有七名成員，由總裁王文淵、副總裁王瑞華領導，另外5人為王氏家族成員及職業經理人。他們全都在臺塑集團的核心公司中擔任要職。

　　王永慶把臺塑集團的決策權交予一個組織，就是希望成員間發揮集體智慧，互補不足。在子女實踐他核心價值的同時，經驗豐富的職業經理人和專業人士也可給予意見與輔助，使集團與慈善基金循正軌而行。即使當企業面對重大難關時，成員也能迅速制訂周詳而全面的政策和解決方案。而且，小組及理事會能夠互相監察並平衡企業和各方權益，減少企業內的矛盾衝突。

　　王永慶去世后，臺塑業務並未受到沖擊，一切運作如常。當然，這並不是傳承的終點。無論長庚紀念醫院的15人理事會，還是臺塑集團的七人決策小組，成員總有退下來的一天，那時，新的問題可能接踵而至。他們由誰來接班，接班人又如何挑選呢？如果處理不善，繼承問題將再度出現。而若能把這些細節都詳細制訂下來，企業未來的道路便會更平穩。

　　曾有人問：“臺塑走了50年，最重要的精神是什么？”王永慶說：“一步一步做，是這樣的啦。”他生前的謀劃無疑走出了“永續經營”的第一步。更難能可貴的是，他身上的無形價值也在下一代中得到延續。

　　七人決策小組成員：

　　王文淵：（總裁）王永慶侄兒，台灣化學纖維主席，南亞塑料工業、台灣塑料工業執行董事。

　　王瑞華：（副總裁）王永慶的三房女兒，臺塑石化、台灣塑料工業、台灣化學纖維執行董事。

　　王文潮：王永慶侄兒，臺塑石化主席、台灣塑料工業執行董事。

　　王瑞瑜：王永慶的三房女兒，集團行政辦公室副總經理，南亞塑料工業、臺塑石化、台灣化學纖維執行董事。

　　李志村：資深職業經理人，台灣塑料工業主席、台灣化學纖維執行董事。

　　楊兆麟：資深職業經理人，集團行政辦公室總經理，臺塑石化、台灣塑料工業執行董事。

　　吳欽仁：資深職業經理人，南亞塑料工業主席、臺塑石化執行董事。[NT:PAGE=$]

　　無形財富的傳承

　　王永慶的一生是白手起家的經典。他生於1917年，是台北一個貧窮茶農的兒子。年幼的他已經協助家人處理農莊雜務。7歲起，王永慶每天喂豬、挑十桶水。然而，他依然堅持上學，每天赤足走3小時（約20公里）來往於家和學校之間。雖然他和家人都十分努力，但收入僅夠糊口，所以完成小學后他便輟學。

　　15歲時，家人把王永慶送到台灣南部的米店當學徒。他勤奮工作，學習簿記和控制成本等經營技巧。一年后，憑借父親從朋友及鄰居那里籌集的200元，他和弟弟王永在開辦了自己的米店。初時王永慶挨家挨戶兜售大米，但只招得幾名顧客，其他客戶都因習慣光顧相熟米店而拒絕了。后來他改良米的質量並改善營銷規則，漸漸建立起信譽。例如，他會徹底去除米中的谷皮和沙粒等雜質；他亦提供送貨服務，並記錄客戶家庭人數和每日消耗量，以預算下一次送貨時間。他的努力和細膩貼心的服務令米店的營業額在短短兩年間提升了十倍之多。

　　第二次世界大戰爆發后，米店被迫關閉。1947年，他轉戰木材生意，並賺取了第一桶金。1954年，美國提供財政支援台灣地區的私人企業，王永慶把握這個機會，不但獲得68萬美元贊助，還取得了日本塑料技術的牌照和一個聚氯乙烯（pvc）塑料粉生產項目。如今，這一項目已發展成為年收入數百億美元的龐大石油化學制品帝國——臺塑集團。

　　王永慶的管理哲學

　　1979年，王永慶在一次由台灣經濟日報舉辦的演講中解釋了他的管理哲學——凡事“尋根究底”。他經常指著工廠前面的大榕樹，提醒員工凡事深入了解事物的根本，強調如果企業的根基損壞了，便很難經營下去。

　　他的營商和管理理念，建立自細心觀察和豐富經驗。第二次世界大戰期間，大部分台灣家庭都會養鵝，不過所養的鵝都很瘦，重量只有1公斤，是正常體重的1/3。王永慶於是先用低價購入瘦鵝，並以谷皮和菜取代一般人慣用的肉類飼鵝，兩個月后，便把鵝養得壯大肥美，平均都有4公斤重，他再高價轉售，賺取了可觀的利潤。他知道，鵝養不肥的原因不在於鵝的質量差，而是用錯了飼養方法；同理，生意失利，問題可能不在於公司，而是管理者經營不善所致。

　　憑著節儉、勤奮、鍥而不舍的性格，王永慶成功建立企業王國。他重視自己擁有的一分一毫，亦重視股東投資的一分一毫。他經常對子女說：一定不可以損害股東的利益。1973年，在他為擴充經營進行股票二次發行（seo）后不久，臺塑集團的股價跌破了seo的發行價。當時他向小股東許諾，絕不讓他們有金錢的損失。一年后，他把每股42元新臺幣的差價退回給股東。

　　培養出色的下一代

　　對王永慶來說，“富不過三代”不是什么令人驚奇的事。他解釋說，創立和維持一個企業會遇到很多挑戰，要令企業成功，創辦人必須排除萬難，鞠躬盡瘁；若要企業的成功延續下去，他的繼承人必須同樣擁有這種強人特質，甚至更強、更能干。可是，富裕的生活很容易消磨人的雄心，於是，第一個繼承者很可能比創辦者意志要弱，第二個又更弱，最終企業會因為未能好好接班而衰落。王永慶希望永續經營，他期望子女能獨立自主。“由低做起”是他培養下一代的引導原則。縱使子女擁有很高的學歷，他也會先安排他們擔任基層領導職務，一方面訓練他們的才能，一方面又磨練他們的意志。另外，他的子女也會自己創業，這完全體現了王永慶教育子女自力更生的理念。

　　王文洋——王永慶的長子，20歲大學畢業，24歲於英國取得化工博士學位及工商管理碩士學位。回台灣后，他加入了臺塑集團，任職初級經理，其后成為南亞塑料工業股份有限公司的執行副董事長。1995年，他在婚外情傳聞令集團股價下跌14%后被迫離開臺塑。一年后，他在廣州成立了宏仁企業集團，巨額投資石油化學及電子工業。2000年，他又聯手他人在上海創辦了價值16.3億美元的上海宏力半導體有限公司。

　　王永慶是儒家思想的擁護者，作出了很多慈善貢獻。除1976年成立長庚紀念醫院外，他亦成立大學、醫學院和護士學校，為貧窮但有抱負的學生提供免費教育。王永慶的捐款並不僅限於台灣地區，2008年5月，他曾捐贈1億元支援四川大地震后的重建。他曾於2004年寫信給子女，提及希望把遺產留給社會。同年，他動用總值6億元新臺幣的現金及公司股份設立王長庚公益信托。王永在則成立了王詹樣慈善信托去紀念他們的母親。他們兩兄弟的信托，是台灣地區最大的兩個慈善信托。2007年，王瑞華和王瑞瑜以父親為榜樣，也捐贈了自己部分的家族股權（市值4.5億元新臺幣）予王長庚公益信托。

　　王永慶奉獻了畢生的時間、努力和熱誠給他的企業，數十年來帶領企業經歷無數風雨，企業上下都深受他的管理哲學與理念影響。他盡力把臺塑這個企業王國完整地傳給子孫，又以捐贈的行為樹立榜樣，教導子女成為有才能、有承擔的社會棟梁。其中表現最突出的當屬王雪紅。

　　身為二房女兒的王雪紅只身創業，統領的威盛（via）、宏達（htc）不僅可以叫板intel、蘋果，最近又收購了香港tvb。2011年，53歲的王雪紅更以68億美元的身家新晉台灣首富，堪稱“富二代”楷模。[NT:PAGE=$]

　　“富二代”的成功，離不開“富一代”的言傳身教。王永慶家教嚴格：“每一個兄弟姐妹，都被父親扔到國外獨自求學、生活。”15歲時，王雪紅就被父親送到美國讀高中。王永慶從不給子女打電話，因為“太貴了”。他大約每隔兩周給每個孩子寫信，多半敘述他的工作心得，特別強調“尋根究底”。王永慶也要求每個子女寫家書，報告花了哪些錢，“連買條牙膏也寫上去”，這樣才繼續寄生活費。王雪紅的母親楊嬌說，兒女們在美國的生活並不富裕，王永慶給的學費、生活費“剛剛好”。在一生勤儉的父親影響下，王雪紅如今所用的記事本不到5元，座駕是開了多年的豐田佳美。

　　高中畢業后，王雪紅進入加州伯克利大學，初時主修音樂作曲，但三周后就意識到天賦不足，轉讀經濟。1981年，在伯克利取得經濟學碩士后，王雪紅曾在臺塑集團短暫工作，但不到一個月就辭職，加入二姐王雪齡創辦的大眾電腦公司。由於經驗不足，王雪紅被騙70萬美元。為追債，她遠赴歐洲，雇保鏢、打官司，卻分文未得。然而，在等待案件審理的半年中，王雪紅在歐洲各地推銷，竟順便打開了大眾電腦的歐洲市場。她說：“每當遇到挫折的時候，我就想父親會怎么做呢？會不會放棄？”

　　1987年，王雪紅把母親送的房子作抵押，向銀行借款500萬元新臺幣收購一家做晶片的小公司，改名威盛。初期為大型企業代工，1992年，威盛將業務重心轉向晶片組。1999年，威盛上市，並迅速占據全球70%晶片組市場。

　　威盛走上正軌后，王雪紅開始擴張她的it帝國。1997年，她找到台灣it界名人、號稱“拼命三郎”的卓火土，成立宏達國際電子股份有限公司（htc）。到2011年4月，htc市值超越諾基亞，成為繼蘋果、三星之后全球第三大智慧手機生產商，約占世界智慧手機市場的8.9%。

　　一般來說，“富二代”能夠發揚父業已屬不易，而憑己之力創業成功的更屈指可數。台灣商界也因此流傳著這樣一句話：“生女當如王雪紅。”王雪紅是公認最像父親的人。王永慶每天凌晨3點起床長跑；王雪紅5點半起床，每周固定四天長跑，堅持幾十年不懈。王文洋曾是臺塑集團接班人，后因婚外情影響公司股價被迫出走。不知王文洋的婚外情是否多少受了父親三妻四妾的影響？從這兩個細節不難看出，父輩對子女的影響無所不及。“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”，這句話不僅適用於公司治理，更適用於家族治理。

　　“永續經營”可以實現嗎？

　　對於許多家族企業，尤其是那些處於亞洲經濟體（如香港、泰國）中的家族企業來說，讓子孫順利繼承家業簡直是一種奢望。

　　王永慶花了大量時間計劃家業的繼任方案，用心思考未來家族可能會面臨的幾個挑戰——由於家族成員眾多，各房子孫又在不同的地域成長和發展，這很有可能會導致關係疏離；另外，因財產分配不均而引起的內斗很可能影響企業的運作。

　　王永慶依靠巧妙的股權設計讓臺塑集團免於家族內斗，避開遺產稅，使企業可在制度化機制下永續經營。他去世后，臺塑集團進入了一個新的發展時期，業務並未受到沖擊，一切運作如常。

　　更重要的是，台灣前首富的言傳身教成就了新一代首富。王雪紅說：“小時候，每個月父親都會帶我到長庚醫院，只要有空，父親總是跟我強調一句話——‘所有的錢都是社會的，最終還是要回報給社會的’。”王永慶把有形財富留給全社會，把最寶貴的無形價值傳給了家人。