一包冬粉背後的數位革命

EMBA雜誌編輯部/文

從外觀看，日正食品位在深坑郊區的辦公室再傳統不過，公司賣的又是冬粉、雜糧。很少人會把日正食品和ＡＩ、ＡＶＭ、ＥＳＧ這些全球先進的管理潮流聯想在一起。

但它卻在數位轉型領域領先同業，並且成為許多跨產業公司取經的對象。就以十幾年前公司就開始推動的ＡＶＭ管理（作業價值管理，也就是精算每個業務和每個客戶實際耗用的成本）為例，到今天，仍有大型金控公司還在摸索學習。

這一切，都從日正總經理李采慧一九九三年進入日正擔任財務主管時，一點一點積累起來的。

二十幾年前，她推動導入ＥＲＰ，第一次失敗了，隔年重啟，才成功。推智慧製造，第一套系統幾乎全部打掉重練，損失三、四千萬元。

「做數位轉型絕對不是一次到位，要一個一個慢慢調。」她分享過程中的學習，後來公司改成局部調整，一步步擴大，最後成功了。

推動ＡＶＭ時，透過分析，日正赫然發現，公司的代工大訂單，其實並不賺錢。於是她做了一個旁人看來大膽的決策：放棄那筆好幾千萬元的營業額。但正因為這些決定和精進，公司可以打好基礎建設，穩健成長。

二○一○年，李采慧接任總經理。今天，日正在全台銷售通路超過五千個點，外銷五大洲，並屢次獲得數位轉型獎。李采慧很有信心地說：「競爭者要追上，很難。」

這幾年，公司透過ＡＩ協助，根據網路語意分析需求、投放關鍵字廣告，讓符合西方口味的冬粉登上亞馬遜首頁推薦，並越過貿易商，直接掌握消費者需求。

李采慧最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪，以下是專訪內容摘要：

■從ＥＲＰ、智慧製造，到ＡＩ，為什麼日正一直這麼積極推動數位轉型？ 

□還沒進日正之前，我在一家鞋廠，那時的ＩＴ人員對我影響很大。進了日正後，我覺得我們系統太陽春，應該翻新成ＥＲＰ，老闆聽了也全力支持。

二十幾年前，我們花了一千多萬元導入ＥＲＰ，但失敗了。隔了一年多後，我有點不甘心，重啟這個案子。因為當時的資料處理太慢，我們聽了ＥＲＰ廠商的建議，資訊應該先放在業務單位的小型主機，一天結束後自動傳回總公司主機，後來我們的ＥＲＰ才成功。

在做智慧製造時，我們所有構想都很理想，但是全部做下去後發現完全不是這樣，幾乎都要打掉重練。當時我們漏粉系統、烘乾系統都是客製化的，損失了三、四千萬元。後來一位學長告訴我，做數位轉型，絕對不是一次到位，你要一個個慢慢調。後來我們改成局部、局部慢慢調，最後才成功。

我是因為有先推動ＥＲＰ，後來才能夠接上我們後來的ＡＶＭ，後續才能透過ＡＩ做銷售預測。這些都是因為我們有累積了十幾年的銷售數據和分析。

我也認為，現在大家對ＡＩ比較不排斥，不像以前推動數位轉型時，會反彈和質疑，今年我們啟動的ＲＰＡ（機器人流程自動化），大家投入的速度就比較快。做了後，我們在揀貨打單上，降低了六六．七％的作業時間。

■數位化的過程中，你們曾經遇上哪些挑戰，又帶來了哪些實際的幫助？

□推數位轉型時，很多主管可能會覺得，公司又在搞什麼東西？他們會覺得，反正先看看再說，沒有要馬上投入。

十多年前，我們要推動ＡＶＭ管理，要填寫工時，去分攤成本。記得有一次我參加政大的ＡＶＭ分享會，有一位領導人說，他們的人員都不肯填工時，所以他自己跳下去填。

我就學他。除了董事長不用填，我以下的人全部都要填，我自己帶頭填。那時大家才知道，這真是玩真的。因為主管的費用是最貴的，分析資料出來後，就知道你有沒有把資源用對地方。

我們當時的ＡＶＭ，是請人來幫我們寫系統，修修改改花了四年。但一上線後，主管就可以馬上看到問題，馬上調整方向和決策。大概一年左右，就幾乎把花費的兩千萬元攤平了。

來源：《EMBA雜誌》482期
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