如何管理互聯網+下商業模式模式轉型的風險

中國CFO發展中心定於8月14日在北京隆重舉辦“2015第四屆中國管理會計高峰論壇”，論壇圍繞互聯網+所引發的商業模式轉型所帶來的相關風險、財務共用服務中心對企業風險控制的價值體現、如何利用大數據等工具來管理企業在經營中所發現的相關風險等問題，展開演講討論，金融界網站做獨家現場報導。

普華永道咨詢總監劉新新表示，談新經濟在顛覆，實際上這些顛覆只是用了一種好的思維方式，或者好的處理習慣去回歸到這件事情的本質上，看它有沒有更好的管理辦法。所以，這種思路下，無論什么企業，都應該去使用互聯網。

他認為，互聯網不能讓二流變一流，很多時候我們看到這個企業做一個產品還沒有做好，就用互聯網的營銷迅速的推廣，那么它會死的也會更快。在考核方面，如果只拿標準市場的產品，是不對的，要關注成長率、毛利率和競爭能力和整個的市場空間。

以下為演講實錄：

劉新新：謝謝主任，主任剛才說的有點不太對，坦率的說，我真的不是一個風險管理的專家，或者一個財務專家，非常坦誠。所以，第二個問題，我為什么到這兒來呢？我能給大家有什么樣的貢獻？作為普華永道，我們除了提供一些財務的服務，我們為很多企業提供管理咨詢。在近幾年，這是一個快速轉型的時代，所以我們既要幫助像大家所坐的很多來自於傳統企業，傳統企業有分國企、私企，還有海外的企業。還有一大部分客戶來自於中國最好的互聯網公司，騰訊、阿里，包括還沒有上市的小米、滴滴，這些都是我們的客戶。

所以，從這個角度，今天跟大家分享一些，在這個大的時代下，大家如何去管理這種變革，如何應對這種變化，因為無論管理風險也好，發展業務也好，其實最核心的要順應這個時代，變化到底在哪兒？這個時代的特點是什么？我想決定了大家用什么樣的思路和用什么樣的方式去操作，去管理這樣的一個風險，或者一個企業。

首先，有一個詞語叫“走進房間里的大象”，最近幾年，這種恐懼委員在民企中，還是在國企中都非常的具像。所謂的互聯網精神，或者所謂的互聯網帶來的改革已經是你無法忽視的一個龐然大物了。有一個演講者提到企業的核心競爭力，很多時候互聯網帶來的巨大沖擊，恰恰在你認為你擁有核心競爭力的環境下。對於傳統企業來講，我們一般認為什么是核心競爭力？打個比方，很多時候我們的經商體系，渠道為王，我們的店面，比如客戶服務體系，銷售人員，這些都是花20年，或者30年才建立起來的。但是，你會發現一種新的商業模式，或者一種技術，短時間內就可以把它顛覆掉，包括像出租車，一個牌照，一個運營的執照，這就是一個大家認為可能基本原來不會發生什么變化的問題，一朝之間，就已經不再是炙手可熱的資產，這是其一。

其二、很多傳統企業也好，或者大企業也好，已經功成身退，積累了一堆管理經驗，或沒有來得及著書，發現90后、80後類似於雞湯的東西天天在互聯網上飛，自己也插不進話，兩種沖擊加在一起，一個是對企業的，一個是對人的，其實是這個時代最核心的一些變化。

所以，看一看，這時兩個企業，大家都悔恨熟悉，這邊是小米，那邊是特斯拉，都是很有代表性的一些企業。增長的曲線不多談了，但是在這個拾帶重，有幾個特點我們需要談一下。原來的初創企業很少能夠做到大，都是在紅海中打出來的，大家認為是不可能被顛覆的企業，但是三五年的時間已經做到了相當大的體驗。原來企業分了很多護城河被它輕易的找到了缺口打進去了。其二、如果有機會碰到這樣一個增長，當然是好事，但是它為運營，比方說小米，特斯拉也帶來很大的競爭風險，風險在哪里？如果原來的曲線要增長十年后，或者二十年，這就是一個產品周期，或者行業周期，現在可能只有五年時間。那就意味著一個管理，從成熟到過渡，也只有五年的時間。一個孩子五歲的時候要應對一個成人世界的競爭，所以這個時代管理者就是要面對著這樣一個挑戰。

剛才提到，那個既然是我們這個時代的一個標桿，但是實際上如此漂亮的曲線，如此漂亮的增長，在歷史上也並非無跡可尋。這是福特的T型車，預計今年賣到20萬輛，占全球總銷售的不到1%。但是如果看看一百零幾年前的福特車型，第六年，或者第七年的時候占據了當時超過20%的市場，而且用戶體驗做的非常好，你買T型車的很多包裝，一個柳條箱，一個純木的箱子拆下來，直接裝到第二排座椅。所以，所謂用戶為王，所謂創新，在T型車的時代，2000到3000美金，T型車成功做到800多，900多美金。所以，這種創新，歷史上是沒有先例的。

第二、紅海中扯出一個新的市場，所謂的顛覆，這是出租車，17世紀就已經出現了，在英國的一個著名的酒店門口，有很多黑車，價格不統一用戶體驗也不統一，直到Uber把它顛覆了。那邊是按需制造的工業機床，其實16世紀在德國就是這么做的，是半成品+用戶客製訂單，再生產。所以，所謂的顛覆是用了某種新的手段解決這個行業的問題，被顛覆的只是過時的制度，這個行業本身的問題，供需的問題，客製的問題，個性化的問題，只要人存在，這個問題永遠存在，所以企業管理也是圍繞這些問題展開的，這是第二個。我們雖然談新經濟在顛覆，但是實際上這些顛覆它只是用了一種好的思維方式，或者好的處理習慣去回歸到這件事情的本質上，看它有沒有更好的管理辦法。所以，這種思路我覺得無論你是什么企業，都應該去使用。

我們夸了半天互聯網企業，互聯網企業有問題，這些問題可能是傳統企業更擅長的，這個不是5月份到現在的股票，A股走勢，這個是阿里巴巴上市以后的走勢。作為消費者，我們可以很喜歡阿里巴巴這樣的公司，但是如果作為投資者，你發現如果從120塊跌到74塊，73塊的時候，恐怕不會比這幾個月在A股操作更高興。所以，阿里巴巴遇到的問題，快速發展的互聯網企業前期很少遇到這個問題，但是傳統企業碰到這種問題已經很多年了。因為中國市場就這么大，阿里巴巴已經占據了如此大的市場份額，下一步的發展在哪兒？無論治理有多好，無論風險控制有多好，但是資本市場要的是下一步的發展，你的發展在哪里？你下一個可以支撐你2000億市值的市場在哪里？所以，阿里做各方面的嘗試，想把市場推到農村，因為農村還有幾億消費人口，當然我們的經濟變緩，人民幣貶值，其實某種程度上，消費會受到抑制。阿里在拓展它的跨境電商，它想把同樣的模式復制到其他國家，但是也有問題，因為不同的文化，不同的消費環境下，這種模式大家未必能夠很好的接受。然后大家還知道，它去拓展云服務，像亞馬遜一樣。所以，很多多元化的趨勢，或者多元化的舉措不是這個企業要做，而是這個企業要發展。

Google，突然有一天漲了500億，前兩天又漲了四五十億，為什么？今年3月份，Google找了原來摩根史丹利(行情002588,咨詢)的CFO幫助他控制財務，但是大家從市場上能夠看到，它的人力成本降低了，招聘減緩了。Google很著名的，每個員工可以有每周一天的時間做與本業不相關的工作等等，所以它的業績變好了，它的成本降低了。所以，Google這些創始人他們連IPO的時候都沒找投行，怎么會突然有一天對資本市場妥協了？其實我個人猜測，他們沒有妥協，但是這些事情就是企業漲到一定的程度應該去做的事情，企業大了，發展到這樣的地步，就要考慮成本控制，就要考慮復雜的人性下怎么去管理風險。在十年前，有一幫可以24小時工作的工程師，一心向著前途去奔，但是兩萬人，或者三萬人的時候，治理方式是完全不同的。包括大家如果熟悉，知道Google剛剛把自己的治理方式變成每個，類似於事業部，或者多元化的公司，每一個獨立的公司負責一塊獨立的業務，而不是把眼鏡、飛船、汽車，傳統的搜尋業務都整合在一塊，這個其實也是他管理上，包括應對發展上的一個很明確的問題，一個拓展。

所以，回歸到企業最核心的目標，做企業倒是為什么？傳統的定義一堆很冗余的話，但是為投資者創造價值，不要以為互聯網公司不相信。舉個簡單的例子，很多公司想從美國退市，回A股夠為了投資者價值最大化，某種程度說，他們是這種經濟模式，這種運營模式堅定的擁護者，還有創造用戶，這是德魯克1969年說的，也不是什么新東西，但是大家可能忘掉了，大家管理這個企業過程中可能某種程度忘掉了。其實好的東西早已經在我們故紙堆之中。

這種變化為何而來呢？消費者的變化其實是觸動這些變化的核心之一。第一、中國的消費者其實消費行為發生了非常大的變化，以前我們認為可能追隨國外的腳步，但是有時候可能比國外還要明顯。比方線上購物的頻率，比如股票交易，普遍三到五倍國際的消費者，如果你受到這些領域的影響，千萬不要忘了，我們可能領先世界很多了，否則不論用什么樣的風險控制，最後都是控制不住的。

第二個大的特征，對社交的依賴，對分享的癡迷。我們這個民族更內斂一些，但是實際上可能並非如此。我們有比全球多20%的人喜歡在線上按照品牌，有多一倍的人喜歡去帖自己的評論，如果您的企業是直接面對消費者的，這個非常重要，因為這種趨勢已經不可逆轉。隨著90后、00后的長大，這種趨勢越來越明顯。所以，這種趨勢帶來企業傳統的管理上，你生產產品、交付服務，管理人工的方法都有一些最核心的賓館。還有這個大家都知道，這是我們對電子商務，對傳統商務的替代，從商務到商店，全球消費者比我們轉變的更慢。現在很多企業想做O2O，從線上到線下，從線下到線上，實際上只有5%的用戶喜歡在網絡上去查，而在商店里消費，而更多的12%的人從商店里看，然后再到網絡上消費。這種大趨勢造成了剛才的顛覆，那么多的渠道，那么多的門店，該怎么辦？我們也不知道該怎么辦？因為中國的特性就是這樣，你必須要變革，你的渠道也必須要變革，你的門店必須要有自己的獨特的定位。

所以，回到門店該怎么辦，渠道該怎么辦，銷售終端該怎么辦，如果現在都變成電商之后，有些辦法未必見效，因為我們的樣本有限，所以僅供參考。比方客戶更喜歡個性化的同志，喜歡有沖擊力的視頻墻，我們對支付的要求更高，如果在門店的轉換中能夠應對這樣的趨勢，肯定能占取一些先機。分享一些我們從大數據中拿出的見解，其實我覺得至少根據原來幫助春秋企業轉型的經驗和互聯網公司服務的經驗里面有陷井，這個陷井稍微展開一下。

第一、傳統企業轉型都干嗎？構建電商平臺，無論自己建，建設天貓、京東，還是建在微信上，都可以，因為我們要口碑，我們要和用戶直接去交流，我們需要甩脫到我傳統的渠道，因為我可以獲取更多的，把利潤讓給最終用戶，這是第一個。第二、做用戶，很多企業積累30年，有幾千萬，甚至幾億的用戶，我想聆聽他們，我想產出一些對產品，對供應鏈，對交付體系的一些見解來改善。第三、30年跟著我的渠道被淘汰了，十年資產都在我賬上的門店要淘汰了，怎么辦，不能簡單的第二天從賬上剝掉，必須盤活線下資產，形成差異化更正的能力，如果跟線上拼，跟淘寶拼，再怎么也拼不出來。

這是傳統企業經常做的三件事，這是犯的錯誤，屢見不鮮。第一、關注用戶，更要有選擇，就是嘗鮮的用戶，一般是年輕的。早期用戶慢慢的過濾掉，一般來講，在過去嘗鮮用戶帶給一個企業的特點是什么？它是高利潤的，當然銷售成本也比較高。但是，互聯網讓這個東西發生了變化。第一、如果想考慮一下，如果像小米一類，其實它獲取用戶的成本未必高，它的營銷已經變的很簡單，傳統的效率非常快，它的營銷成本也快，而且口碑式的效應非常快就可以讓你，如果原來一般來講，我們有個統計，從這一步到這一步，一般需要一到三年，現在可能一到三個月，這是其一。其二，很多時候我們說傳統企業，很多企業說，我看到他們用營銷的方式推廣客戶，也看到他們從這些客戶中，拿到客戶洞見，修改產品，所以我也要這樣做，理論是對的，實際是錯的。因為互聯網企業切入這個市場中，得到的是最高價值的體會。打個比方，Google第一批客戶，就是在斯坦福校園里的客戶，Facebook是在哈佛校園里的客戶。修葺用戶洞見當然重要，但是要找對用戶，在這個領域，你不用分析用戶洞見，拿來用就行了。

但是，市場如果被他們做起來，如果你這個時候再切入一個企業，你發現你收到的用戶都是三四線的洗剪吹用戶，不但不利於調整你的產品，反而是很大的威脅。所以，如果發現你的用戶喜歡跑步，喜歡Uber，喜歡出門不住酒店，而住共用經濟，他們應該能夠為你某種程度上是提供最好的傳播渠道和不錯的用戶反饋。但是，如果你發現你的用戶Post的不是這些東西，可能你要想另一種方法做傳播，並且從用戶的見解中提升你的產品，所以，做用戶是對的，怎么做有講究。

第二、激發創新，更要管理組合。原來一個產品可能20年的生命周期，就是你的現金流，大多數企業可能只能碰到兩次這樣的周期。但是一個產品的生命周期只有三年，或者五年，對不起，這只牛很快就會死了，所以所有企業逼不得要往這邊走，要有很多創新，要有很多問號，這個問號是你沒法給它界定一個統一的管理方式，有的產品毛利高，銷量小，有的可能恰好相反。比如雷軍，或者小米，投資70多家公司，40多個品類的產品，為什么要做？就是因為未來也許有一兩個東西會變成現金流，但是他要做的一件事情，任何人在快速迭代的一個周期里要做的事情，其實就是你要有一套非常好的管理方式把這套東西甄別出來，什么東西能夠快速的長大，讓它變成我的現金流，什么東西做不大，要快速的做出判斷，讓它逐漸的消亡掉。這個東西如果回歸到管理就很有意思了，比如你的預算怎么做，如果一年的方式做肯定不行。

第二、考核怎么做，如果只拿標準市場的產品，也是不對的，我們要關注成長率、毛利率和競爭能力和整個的市場空間。所以，這是從管理上，或者無論從風險管理，還是業務管理上都是重要的問題。

互聯網不能讓二流變一流，很多時候我們看到這個企業做一個產品還沒有做好，就用互聯網的營銷迅速的推廣，很抱歉，它死的也會更快，傳統產品做不好，也許還能賣三五年，誰這都是屢見不鮮，但是互聯網上又推了，那就會死了。第二、Big Data or Smart Data，所以，第二個整個我的業務組合和產品組合，后面包括投資組合和人的組合，已經發生了非常大的變化。

最後，給大家一點例子，如果一個端到端的來看，從一個企業的生產、物流、交付、到線上的銷售服務，這是傳統企業轉型中經常犯的問題。傳統企業一般都很大，各個部門獨自為政，隨著有很好的業務流程、IT系統和銜接機制，但是做大轉型的時候經常會犯一個問題。打個比方，第一、定位不清，我們幫一個彩電廠商做互聯網電視，我看看潛在市場在哪兒，剛開始可能沒有找到核心用戶，找到非核心的，結果做出來的產品32寸到55寸，有十幾個品類，如果把這個產品做成這樣，你的定位到底是什么？是一個客戶最便宜的電視還是什么，而且各種各樣的適配，開的流水線也都很復雜。第一個定位問題。

第二、后臺預測的問題，比方說，我有傳統渠道，有蘇寧、國美等等。我還有線上渠道，京東、天貓，我要把這些與合在一起，並且做好的梳理之后，才知道這個東西要賣多少，不然還照原來的方式去預測，這個東西就全變成庫存了。所以，這種東西也對企業傳統的銷量，而且做線上或者做電商非常可怕的一點，原來你做的不準，有庫存，往代理商壓太常見了這種方式，但是現在沒有地方壓了，因為你的電商，只能壓在自己的庫里，也消化不掉這些東西。第二個常見的問題。

第三、流程，或者協同等等。舉個小例子，比如我做的這個東西，當時我們想做一個4K，一個電影大概50G，80G，做完了這個企業發現這個東西客戶沒用，因為他拿不到片源，線上有片源的他沒談，比方說像優酷。第二、這個東西下載太費勁，沒人用。第三、我們想一個變通的辦法，拿U盤寄過去行不行，后來發現不行，因為所買的有一些片源可以掛在網上銷售，但是永遠不能實體賣，所以這個功能就是一個擺設，像是一個噱頭，這個東西沒過幾天，就在網上被報導，這是生產部門、企劃部門和市場部門之間的失調。所以，在新的經濟形勢下，如果想把這樣的模型運行上，坦率來講，對傳統企業是非常大的挑戰。如果不是，很可能95%以上的可能是做不好的。

最後舉個小例子，就是一個企業治理的方式對他的創新能力和未來的發展有最核心的一些影響。大家都知道微信，騰訊也是我們的客戶，實際上微信也不是從順序，從一個明星，從一個啟動產品變成一個明星，實際上當年微信這種產品在內部都受到主營業務QQ的擠壓，因為大家覺得我已經有QQ了，為什么重新做一個替代我的東西，所以QQ查點把它給干掉，微信張曉龍，直接找馬化騰，你不讓我干，我就不干了。然后馬化騰愛才，我們給你一個空間，就憑著這么一點空間，最開始是愛才，讓他滾動起來，但是在后來，如果他能夠發展的那么快，那么多資源向他去傾斜，這個完全是管理上的能力。它可以把一個新的業務給它一個獨立的生存空間，給它一個孵化器，有一個孵化的空間，不受傳統業務的影響。當然，這樣做也有不好，構造沒法運用原來的銷售渠道，影響力和數據。所以，有好有壞。

回到Google的案例，Google原來想在Google大的體系里用搜尋業務支撐所有產品線的發展，用全球的用戶迭代新的產品，社交產品也好，眼鏡也好，但是走到這兒發現也需要換一換了，於是現在切成每一個產品線，每個人有自己獨立的空間，每個人有自己獨立的未來。所以，不好說哪種質地方式是好，是壞，但是在大時代下，變化非常重要，變化第一個要理解這個市場上，究竟什么因素促成這個變化，可能是歷史的，可能是用戶的，也可能是來自於技術的更新，所以這可能是這個時代最有意思的一些事情，謝謝大家！