領導人的工作是讓團隊「相信」

EMBA 雜誌編輯部 / 文

面對成熟的市場，公司市佔率已經七成，領導人要怎麼創造成長？
第一次挑戰沒有成功，兩年後施前江重新接下羅技電子台港澳區總經理的位子。
這一次，他做出哪些改變，
最終帶領團隊在三年內創造接近翻倍的業績成長？

同樣的職位，當你第二次再坐上去時，你會有什麼不同？很少人有機會回答這個問題。

羅技電子（Logitech）台港澳區總經理施前江，有了這樣的機會驗證自己。

第一次當台灣總經理時，他三十五歲，業績沒有如期望成長，團隊氣氛低落。他的主管覺得他還沒有準備好，重新找了一位新的總經理。

經過兩年沉潛，同樣的位子出缺，他再度爭取捲土重來。這一次，他用全新的態度和策略，調整做法。結果，二○一九年他接任台港澳區總經理，至二○二二年期間，他帶領團隊創造了超越九四％的成長。疫情期間，他的成長率更超越其他國家。

羅技是一家瑞士公司，是３Ｃ周邊產品的全球領導品牌。今年四十二歲的施前江是香港人，二○一三年加入羅技，之前在香港擔任宏碁資深業務經理。問他，兩次領導團隊，最大的差別是什麼？他給了一個引人深思的答案。

「一個關鍵就是我自己。」他說，第一次他的心態是懷疑，面對這麼成熟的市場，市佔率已經七成了，「我怎麼可能還能做到成長？」

這一次他想的是，沒錯，市佔率已經七成，「所以我該走什麼路，來創造成長？」

因此他拋棄低價３Ｃ產品路線，希望提升價值，以生活與時尚的形象走入書店、百貨公司等賣場；他看到企業市場的機會，希望從Ｂ２Ｃ跨入Ｂ２Ｂ。

他的努力奏效，團隊克服了困難，也在業界推出很多創新做法。更重要的是，他再度證明了他自己。

施前江最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪，分享他過去幾年來迎接挑戰，帶領團隊的心路歷程，以下是專訪摘要內容：

■你剛擔任台灣總經理時，面臨的挑戰是什麼？

□我之前在二○一六年時，有接手過台灣和香港的事業，但後來公司覺得我不適合帶這麼大的團隊，兩年後就在台灣重新招聘一位總經理，我回到香港羅技。二○一九年這位總經理離開了，公司請我再過來暫接，我就說，我不要暫接。

這一次我再來接台灣跟香港時，我的觀點就跟過去不一樣了。我不是讀管理的，我的背景是業務和行銷，對生意的掌握和機會的捕捉是比較強的，對人的管理的確沒有那麼成熟。我跟公司說，我有失敗的經驗，能不能讓我再證明一次我可以成長。

我們全球的營收，這十年來都是一路快速成長，每年幾乎都是兩位數的成長。公司對台灣市場的期待是高的，但當時台灣的成長沒有達到公司的期望。

二○一九年再回來時，我們面對了一些挑戰，包括當時大家都想做線上，所以我們之前把很多資源從本來的生意，轉向投資更多在網路上。當時通路庫存也很高。還有一個老問題是，我們市佔率一直都非常高，將近七○％，那你要怎麼再創造成長？

因為這些限制，團隊的負面情緒非常大。二○一六年，我曾經跟公司反應，我們市佔率已經這麼高了，怎麼可能再快速成長？之後重新來到這個位子，我就問自己，市佔率這麼高，就真的沒辦法成長嗎？有沒有其他的路？

最後我想，我們佔了整個市場七成的市佔率，也就是滑鼠、鍵盤這些周邊品類的成長，最大的責任就在我們身上。如果消費者沒有想要買，這個品類就無法成長。所以我把市佔率的搶佔，更換成整個品類的成長，讓它百花齊放。

■讓整個品類的生意成長，是不是能請你舉個例子？

□為了讓整個品類成長，我們做了三個改變。第一，我們要建立市場的信心，告訴客戶（通路）我們要來投資，讓這個品類可以成長，而不是只有羅技成長。以前從客戶、代理商，到我們團隊，都沒有信心去銷售更高階的產品。

我們投資在產品推廣（merchan-dising）上，幫客戶把店面陳列升級。如果要讓顧客往更高階產品走，店面陳列方式就要不一樣，要有一個相應的體驗跟呈現。以前這些賣場可能把三千元的滑鼠，跟一九九元的滑鼠放一起。一開始客戶不願意，因為他們要把所有空間拿來放滿貨。我們就先說服一個客戶先試，結果他的業績成長三○％，賣出去的也是我們想要溝通的產品。之後，我們就跟所有客戶分享這個案例。

做出一些小成功

第二個改變是，團隊建設和組織的活化。團隊當時覺得沒辦法成長，所以很負面。我跟團隊說，我以前也是同樣的感覺，但我現在看得到，只要持續溝通，我們有機會拉動整個品類的成長。我也找一些不是ＩＴ產業的人加入。

這是當時我覺得很迫切的，因為一個消極負面的團隊，很難產出正能量。要怎麼拉動他們，就是要做出一些成功的例子。你必須讓員工相信，他們才能把事情做出來。我覺得這不是團隊的責任，是領導人的責任。

第三點是我個人。以前我花了很多時間跟精力，在前線跑去見客戶，去看生意機會。這些不是不重要，只是在管理上我開始調整，從走得很前面慢慢退到後面，花更多的時間在內部的管理，還有做比較長遠的策略上。

來源：《EMBA 雜誌》444 期
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