沒有週年慶、不打滿千送百，它靠「嚴守規則」勝出 從負評洗版到營收新高　華泰4年翻身全台outlet店王

文●蔡茹涵

華泰名品城執行長陳炯福直言：「我就不信台灣做不出一個純正的 outlet！」(攝影者．楊文財)

這個暑假，桃園青埔儼然成為零售業最火爆的一級戰區。

短短 3 週內，新光影城、IKEA 與來自日本橫濱八景島的 X Park 水族館相繼開幕，地點全環繞著華泰名品城。這，也連帶讓外界注意到華泰名品城的亮眼成績單——自 2015 年底開幕以來，平均年營收成長率都超過 10％，去年營收更創下 72 億元歷史新高。相較於同業日商三井 outlet 林口店的 70 億元，華泰已是無庸置疑的「台灣 outlet 店王」。

有趣的是，如果將時間倒轉回 4 年多前，情勢完全相反。

當時，聊起開幕日期只相差 1 個多月的華泰與三井 outlet，業界幾乎一面倒的看好後者。

飯店二代開賣場

與三井同期開幕，卻被看衰

一來，台灣人普遍哈日，三井坐擁母集團資源與經驗，取得不少日系獨家品牌；二來，華泰由飯店業起家，在零售業仍是門外漢；三來，華泰開幕時僅完成第一期，第二、三期都還是遍布鋼筋水泥的工地，短短幾天，品牌數太少、露天逛街太熱等負評，就開始在網路上蔓延。

「開幕當天，臉書地標的滿分是 5 分，我們瞬間被洗到剩 2 分！員工問要不要設隱藏，我說放著沒關係，會慢慢加回來的，」華泰名品城執行長陳炯福回憶。

一個開幕時無人看好、甚至被消費者狂洗負評的賣場，如何一步步成為今天的 outlet 店王？

「有人說，outlet 就是在撿剩菜，重點是你怎樣拿到好菜色，讓人撿得開心？」陳炯福直言，消費者遠道而來是為了買到物超所值的商品，而要讓商品物超所值，關鍵就在「如何處理與品牌之間的關係」。

身為華泰集團二代的陳炯福，曾擔任高中數學老師與德意志銀行商品銷售員。2008 年回到家族事業時，他從 40 年歷史的華泰王子大飯店開始研究，先後開出 Hotel Quote、華泰瑞苑等 4 家新飯店，以及驢子、華漾等多間餐廳。

2010 年，他決心跨足零售業，主動找上好友、國泰金控二代蔡宗翰合作，由國泰標下桃園高鐵站旁的土地，華泰負責商場營運。

「那時候，華泰在零售業真的是 nobody（無名小卒），能順利招商，主要有兩個原因，」一位資深百貨業高層分析，一是陳炯福找來知名招商顧問公司 TOC（The Outlet Company）合作，透過其人脈，才找到 Loewe、Coach 等第一批歐美精品入駐；二是地點挑選得宜，業界有個不成文的規定：一個品牌的正價店（一般專櫃）與 outlet 店，至少必須間隔 45 分鐘車程，才不至於互相影響價格與消費者購買欲，「這點明顯比林口三井符合。」

然而，華泰與 TOC 的合作在第一期開幕後就畫下句點，後續從品牌招商、建立人脈到營運賣場，全得靠自己。門外漢陳炯福怎麼做？

「首先，我跟團隊重新釐清了一下『服務』的定義。經營 outlet，你要服務的不只是消費者，還包括品牌！」陳炯福說。

華泰名品城總經理梁曙凡解釋，進入百貨是多數品牌的最高目標，因此百貨可以採高姿態，但 outlet 之於品牌的關係，就相對微妙許多。

例如，有些精品有所謂的「outlet 線」，產品固定推陳出新，甚至有專屬供應鏈；但也有精品認為自己是紆尊降貴才來到 outlet，業績無所謂，目的只是清空庫存，「兩種客戶都要有，所以要釐清品牌來的目的，知道它是哪一種，才能給予不同的管理和服務方式。」

緊接著，陳炯福回憶自己經營餐飲品牌時，多次與百貨交手設櫃的經驗，從中判斷出哪些可沿用現成規章、哪些該砍掉重來，「我也當過房客，所以我不要當一個自己不喜歡的房東。」

最後，則是他當初決心進入零售業的原因：「台灣零售市場規模 3 千億，居然沒有一個百分之百的純正 outlet，那就是我的目標！」純正的意思，是指扣除餐飲、便利商店等服務性質的店鋪之外，賣場內所有品牌商品，都要有低於市價的折扣，而非和專櫃價混著賣。

為實踐這 3 大原則，整整 4 年，華泰開啟一連串逆勢而為的行動。

目標 100％純正 outlet

嚴格查價、督導，違規開罰

比如說查價。為達到「純正 outlet」的目標，華泰不僅在合約上註明折扣幅度、被抓到販售正價品的罰則，甚至還成立了一個查價小組，每個品牌依序檢查、翻標，確認是否都有雙標籤（列出原價／折扣價），還到其他百貨查價，確保價格最低。一旦發現有商品售價與正櫃相同，立刻下架。

作風強硬，當然有品牌反擊。「初期我常被威脅，說你要下架正價品，我下個月營收會掉一半！」梁曙凡坦言，混賣確實可衝高短期營收，但長遠來看，價格混亂形同與百貨正櫃變成競爭者；一來影響關係，二來正櫃生意差了，下一季叫貨量就會變少，下下季能流通到 outlet 又少，形成惡性循環。

又比如，對遊戲規則說到做到。一般來說，通路都會設立一套標準的消防、衛生與櫃位施工規範，例如「後場動線未淨空一天罰 1 千元」等，但由於金額小，宣告意義遠大於懲戒意義，多數時候，品牌向百貨高層打個招呼，就能大事化小，小事化無。

但陳炯福堅持，原則訂了就是要遵守，好幾次精品大老派出營運高層，從「你們到底是來做生意還是來吵架的？」到語帶威脅，暗示敢罰這 500 元（工人沒戴安全帽）就撤櫃，他臉上和顏悅色，但依舊不為所動。

「華泰算是非常硬，剛接觸會有點震撼，」與全台 8 成百貨都有合作的天帷企管顧問創辦人林剛羽證實。這類小錢，多數賣場都會網開一面，就華泰沒得商量，「但就結果論來說是好的，品牌繃緊神經，服務和素質就會往上提升。」

回歸當「房東專業」

不強迫品牌折扣，只收租金

對此，華泰還有另一項原則——想進來設櫃的品牌，除了櫃姐，總部店經理也必須一起來上教育訓練課，以免文化適應不良。

當然，陳炯福不會只給棍子而漏了蘿蔔。他跳脫台灣零售業行之有年的框架，不做週年慶、母親節、滿千送百，不主動要求品牌下折扣，而且一年只統一收取一次行銷費用。後續的活動簡訊、聖誕市集宣傳等，都不再和品牌額外收錢。

「我們就是收你租金、管理費、固定行銷費，沒了！」他坦言，自己就是因為當了太多年的「乙方」，對百貨公司五花八門的各檔期行銷費、工裝補助費等深感厭倦，也無法苟同高達 4 分之 1 年營收都來自週年慶檔期、淡旺季失衡的產業生態。「就回歸專業吧！賣場的專業是物業管理跟服務，品牌的專業是販售產品，我不可能比它更會賣，憑什麼強迫它下折扣？」

AS 女鞋去年剛進駐華泰，總經理吳惠如坦言，自己的百貨櫃點超過 100 個，當初也打算以同樣邏輯經營 outlet，卻不斷被華泰團隊再教育。

「他們的教學都很務實！」她舉例，包括勸退她不要砸大錢做裝潢、尺碼不多的款式無論再美都不能放櫥窗⋯⋯，「百貨就是給你一個 SOP 照做，但在這裡，他們會針對你的想法再給建議。」

高度透明的遊戲規則再加上業績確實不斷攀升，讓越來越多品牌願意進駐華泰。而開雲集團、LVMH 集團、Tapestry 集團、Richemont 集團等旗下品牌依序加入所造成的精品聚集效益，也讓華泰「全台獨家品牌」的比率超過 10％，遠勝同業。

「上面這些其實都是小事，但我們一直累積到第二期開幕（約 2016 年底），才開始讓外界感覺到一點點成效，」梁曙凡笑道。而那個開幕當天讓她差點心臟暫停的臉書評分，也已由 2 分回升至 4.5 分。

如今，隨著新光影城與 X Park 水族館等鄰居陸續開幕，這些不同零售業種之間如何串聯並發揮綜效，也更令人好奇。

以外行人之姿崛起，陳炯福下一階段的仗要怎麼打？從業界到消費者，都在等待他的答案出爐。

※本文由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。精彩全文，詳見《商業周刊》1707 期。

來源：《商業周刊》 1707 期

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