沒有週年慶、不打滿千送百,它靠「嚴守規則」勝出 從負評洗版到營收新高 華泰4年翻身全台outlet店王

※來源:商業周刊

文●蔡茹涵

華泰名品城執行長陳炯福直言:「我就不信台灣做不出一個純正的 outlet!」(攝影者.楊文財)

這個暑假,桃園青埔儼然成為零售業最火爆的一級戰區。

短短 3 週內,新光影城、IKEA 與來自日本橫濱八景島的 X Park 水族館相繼開幕,地點全環繞著華泰名品城。這,也連帶讓外界注意到華泰名品城的亮眼成績單——自 2015 年底開幕以來,平均年營收成長率都超過 10%,去年營收更創下 72 億元歷史新高。相較於同業日商三井 outlet 林口店的 70 億元,華泰已是無庸置疑的「台灣 outlet 店王」。

有趣的是,如果將時間倒轉回 4 年多前,情勢完全相反。

當時,聊起開幕日期只相差 1 個多月的華泰與三井 outlet,業界幾乎一面倒的看好後者。

飯店二代開賣場

與三井同期開幕,卻被看衰

一來,台灣人普遍哈日,三井坐擁母集團資源與經驗,取得不少日系獨家品牌;二來,華泰由飯店業起家,在零售業仍是門外漢;三來,華泰開幕時僅完成第一期,第二、三期都還是遍布鋼筋水泥的工地,短短幾天,品牌數太少、露天逛街太熱等負評,就開始在網路上蔓延。

「開幕當天,臉書地標的滿分是 5 分,我們瞬間被洗到剩 2 分!員工問要不要設隱藏,我說放著沒關係,會慢慢加回來的,」華泰名品城執行長陳炯福回憶。

一個開幕時無人看好、甚至被消費者狂洗負評的賣場,如何一步步成為今天的 outlet 店王?

「有人說,outlet 就是在撿剩菜,重點是你怎樣拿到好菜色,讓人撿得開心?」陳炯福直言,消費者遠道而來是為了買到物超所值的商品,而要讓商品物超所值,關鍵就在「如何處理與品牌之間的關係」。

身為華泰集團二代的陳炯福,曾擔任高中數學老師與德意志銀行商品銷售員。2008 年回到家族事業時,他從 40 年歷史的華泰王子大飯店開始研究,先後開出 Hotel Quote、華泰瑞苑等 4 家新飯店,以及驢子、華漾等多間餐廳。

2010 年,他決心跨足零售業,主動找上好友、國泰金控二代蔡宗翰合作,由國泰標下桃園高鐵站旁的土地,華泰負責商場營運。

「那時候,華泰在零售業真的是 nobody(無名小卒),能順利招商,主要有兩個原因,」一位資深百貨業高層分析,一是陳炯福找來知名招商顧問公司 TOC(The Outlet Company)合作,透過其人脈,才找到 Loewe、Coach 等第一批歐美精品入駐;二是地點挑選得宜,業界有個不成文的規定:一個品牌的正價店(一般專櫃)與 outlet 店,至少必須間隔 45 分鐘車程,才不至於互相影響價格與消費者購買欲,「這點明顯比林口三井符合。」

然而,華泰與 TOC 的合作在第一期開幕後就畫下句點,後續從品牌招商、建立人脈到營運賣場,全得靠自己。門外漢陳炯福怎麼做?

「首先,我跟團隊重新釐清了一下『服務』的定義。經營 outlet,你要服務的不只是消費者,還包括品牌!」陳炯福說。

華泰名品城總經理梁曙凡解釋,進入百貨是多數品牌的最高目標,因此百貨可以採高姿態,但 outlet 之於品牌的關係,就相對微妙許多。

例如,有些精品有所謂的「outlet 線」,產品固定推陳出新,甚至有專屬供應鏈;但也有精品認為自己是紆尊降貴才來到 outlet,業績無所謂,目的只是清空庫存,「兩種客戶都要有,所以要釐清品牌來的目的,知道它是哪一種,才能給予不同的管理和服務方式。」

緊接著,陳炯福回憶自己經營餐飲品牌時,多次與百貨交手設櫃的經驗,從中判斷出哪些可沿用現成規章、哪些該砍掉重來,「我也當過房客,所以我不要當一個自己不喜歡的房東。」

最後,則是他當初決心進入零售業的原因:「台灣零售市場規模 3 千億,居然沒有一個百分之百的純正 outlet,那就是我的目標!」純正的意思,是指扣除餐飲、便利商店等服務性質的店鋪之外,賣場內所有品牌商品,都要有低於市價的折扣,而非和專櫃價混著賣。

為實踐這 3 大原則,整整 4 年,華泰開啟一連串逆勢而為的行動。

目標 100%純正 outlet

嚴格查價、督導,違規開罰

比如說查價。為達到「純正 outlet」的目標,華泰不僅在合約上註明折扣幅度、被抓到販售正價品的罰則,甚至還成立了一個查價小組,每個品牌依序檢查、翻標,確認是否都有雙標籤(列出原價/折扣價),還到其他百貨查價,確保價格最低。一旦發現有商品售價與正櫃相同,立刻下架。

作風強硬,當然有品牌反擊。「初期我常被威脅,說你要下架正價品,我下個月營收會掉一半!」梁曙凡坦言,混賣確實可衝高短期營收,但長遠來看,價格混亂形同與百貨正櫃變成競爭者;一來影響關係,二來正櫃生意差了,下一季叫貨量就會變少,下下季能流通到 outlet 又少,形成惡性循環。

又比如,對遊戲規則說到做到。一般來說,通路都會設立一套標準的消防、衛生與櫃位施工規範,例如「後場動線未淨空一天罰 1 千元」等,但由於金額小,宣告意義遠大於懲戒意義,多數時候,品牌向百貨高層打個招呼,就能大事化小,小事化無。

但陳炯福堅持,原則訂了就是要遵守,好幾次精品大老派出營運高層,從「你們到底是來做生意還是來吵架的?」到語帶威脅,暗示敢罰這 500 元(工人沒戴安全帽)就撤櫃,他臉上和顏悅色,但依舊不為所動。

「華泰算是非常硬,剛接觸會有點震撼,」與全台 8 成百貨都有合作的天帷企管顧問創辦人林剛羽證實。這類小錢,多數賣場都會網開一面,就華泰沒得商量,「但就結果論來說是好的,品牌繃緊神經,服務和素質就會往上提升。」

回歸當「房東專業」

不強迫品牌折扣,只收租金

對此,華泰還有另一項原則——想進來設櫃的品牌,除了櫃姐,總部店經理也必須一起來上教育訓練課,以免文化適應不良。

當然,陳炯福不會只給棍子而漏了蘿蔔。他跳脫台灣零售業行之有年的框架,不做週年慶、母親節、滿千送百,不主動要求品牌下折扣,而且一年只統一收取一次行銷費用。後續的活動簡訊、聖誕市集宣傳等,都不再和品牌額外收錢。

「我們就是收你租金、管理費、固定行銷費,沒了!」他坦言,自己就是因為當了太多年的「乙方」,對百貨公司五花八門的各檔期行銷費、工裝補助費等深感厭倦,也無法苟同高達 4 分之 1 年營收都來自週年慶檔期、淡旺季失衡的產業生態。「就回歸專業吧!賣場的專業是物業管理跟服務,品牌的專業是販售產品,我不可能比它更會賣,憑什麼強迫它下折扣?」

AS 女鞋去年剛進駐華泰,總經理吳惠如坦言,自己的百貨櫃點超過 100 個,當初也打算以同樣邏輯經營 outlet,卻不斷被華泰團隊再教育。

「他們的教學都很務實!」她舉例,包括勸退她不要砸大錢做裝潢、尺碼不多的款式無論再美都不能放櫥窗⋯⋯,「百貨就是給你一個 SOP 照做,但在這裡,他們會針對你的想法再給建議。」

高度透明的遊戲規則再加上業績確實不斷攀升,讓越來越多品牌願意進駐華泰。而開雲集團、LVMH 集團、Tapestry 集團、Richemont 集團等旗下品牌依序加入所造成的精品聚集效益,也讓華泰「全台獨家品牌」的比率超過 10%,遠勝同業。

「上面這些其實都是小事,但我們一直累積到第二期開幕(約 2016 年底),才開始讓外界感覺到一點點成效,」梁曙凡笑道。而那個開幕當天讓她差點心臟暫停的臉書評分,也已由 2 分回升至 4.5 分。

如今,隨著新光影城與 X Park 水族館等鄰居陸續開幕,這些不同零售業種之間如何串聯並發揮綜效,也更令人好奇。

以外行人之姿崛起,陳炯福下一階段的仗要怎麼打?從業界到消費者,都在等待他的答案出爐。

※本文由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。精彩全文,詳見《商業周刊》1707 期。

來源:《商業周刊》 1707 期

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