郁亮：萬科未來十年專注轉型 拐點來臨前找到“船票”

 銷售穩步增長 毛利率再降

和訊房產訊息 3月30日，萬科地產發布2014年財報，營業收入1463.9億元，凈利潤157.5億元，同比分別增長8.1%和4.2%，基本每股收益1.43元。

實現銷售金額2151.3億元，同比增長25.9%，其中銷售回款2090億元。截至年末，公司經營性凈現金流高達417.2億元，年底持有的貨幣資金升至627.2億元，凈負債率5.4%降到2006年以來的最低水平。

盡管報表數字還不錯，但總裁郁亮並不諱言房地產白銀時代的到來。“未來十年，萬科要做的事情就是完成白銀時代的探路，在拐點來臨之前找到‘船票’。”

銷售穩步增長 毛利率再降

就在行業引頸長盼之際，地產大哥萬科終於姍姍擲出年報。2014年完成營業收入1463.9億元，歸屬於上市公司股東的凈利潤157.5億元。地產業務方面，實現銷售面積 1,806.4 萬平方米，銷售金額 2,151.3億元，同比分別增長 21.2%和 25.9%。按同年全國商品房銷售金額 76,292.4 億元計算，在全國的市場占有率為2.82%，同比2013年增長0.73個百分點。

從結算面積 1,259.0 萬平方米，同比增長 2.3%。截至報告期末，公司合並報表范圍內有 1,670.0 萬平方米已售資源未竣工結算，合同金額合計約 1,946.0 億元，較2013 年末分別增長16.2%和19.9%。

同時，公司新增加開發項目 41個，按萬科權益計算的占地面積約 206 萬平方米，對應的規劃建筑面積約 591 萬平方米，平均樓面地價約 4,372 元/平方米。

不過，和靚麗的規模數據相比，萬科各項財務指標的增長卻堪憂。

數據顯示，其歸屬於股東的凈利潤較2013年僅增長4.2%；房地產業務的結算毛利率為20.76%，比上年減少1.55個百分點；結算凈利率為11.41%，同比下降0.6個百分點，全面攤薄資產收益率為17.86%，按年下降1.8個百分點。而在同日發布數據的恒大地產，凈利潤增幅達到31.4%，毛利率和凈利率兩項指標為28.5%及10.8%。稍早公布財報的中海地產和碧桂園，凈利潤增幅亦達到20.1%。

令人驚異的是，萬科公布年底持有的貨幣資金升至627.2億元，而由於貨幣資金大幅增長，凈負債率僅為5.4%，降到2006年以來的最低水平。這可能意味著公司投資活動減弱，杠桿規則並沒有發揮出來。

發布會上萬科董事會秘書譚華杰直言對部分指標下降不滿，“銷售26%增長，但是結算面積只增長2%，對應結算收入增長8%，我們對這個增速是不滿意的。”

談及2014年毛利率及攤薄資產收益率的小幅下降，譚解釋稱，原因一方面是因為地價占房價比例越來越高，利潤空間不斷被擠壓；第二，2014年房價不斷下跌，現房當期結算影響2014年毛利率；同時公司去年在業務轉型方面有一些投入，在短期內無法體現出好的收益率，直接影響收益率水平。

譚表示，鑒於過去一年土地價格居高不下，萬科未來重點將轉到二手土地市場。公司未來三年會全力提升經營效率和回報水平，希望2016年之后有一個很好的業績體現。

用未來十年找到“船票”

值得注意的是，萬科業績會中耗費了大量的篇幅強調萬科的“轉型”。

業績會上，譚華杰判斷住宅行業未來十年總體安全，“這也決定了萬科未來十年戰略選擇，依然以住宅作為主要業務，這也意味著萬科轉型不必急於求成。”

而另一方面，2014年的房地產行業不僅從黃金時代走進白銀時代，也讓市場看到移動互聯網對整個商業社會的影響，作用在度假地產、產業地產和消費地產的方方面面，這些分析決定了萬科未來十年轉型方向。

郁亮總結稱，“萬科新十年戰略的核心就是圍繞完成白銀時代探路過程。”

他具體列出三個目標：第一，找到住宅和傳統商辦之外新的增長點支援未來十年增長；第二，轉型過程必須在房價大拐點到來之前要完成，做到新、老各占一半，並駕齊驅；第三，在這個過程中必須依靠技術上領先、制度上的創新來建立我們的組織競爭力。

為此，萬科提出十年發展規劃概要，即“三好住宅”+“城市配套服務商”的概念。

“三好住宅”即為好房子、好服務、好社區。“住宅依然是未來十年萬科最大的業務，但是這樣的傳統業務也需要創新，就是移動互聯網時代對於住宅需求，客戶需求所發生的主要變化，”郁亮解釋。

“第二個關鍵，城市配套服務商。萬科結合城市配套服務商來開拓新業務，方向包括貼合移動互聯網趨勢的一些消費地產、產業地產以及和萬科優勢相匹配的延伸業務。”

具體來看，消費地產方面包括新型的商業中心，基於體驗和展示的消費中心，社區商業、度假物業、出租公寓；產業地產方面，包括創業產業園、物流地產；延伸方面包括物業服務市場化、健康服務、裝修與智慧家居。

不過，對於新業態的規劃版面，郁亮並沒有給出答案。“對轉型之初的萬科而言，主要任務是找到‘1’，從0到1的過程。所以現在並沒有一個比例上的規劃，因為不知道哪個業務最終會脫穎而出，最終能夠成為市場所需要。”

“我們是通過嘗試的方式找到這個‘1’，在鞏固傳統業務的同時，找到新的從0到1的嘗試，在拐點到來之前找到我們的船票，”郁亮如是道。

以下為發布會答疑實錄內容：

q：請問譚總，剛才提到有兩個指標顯示中國未來十年住宅行業還是安全的，我看到美國、日本數據，所有龍頭企業都沒有穿越周期的本事，基本上估值之后都會趨於20倍左右，怎么樣看待，萬科在經濟下行周期有穿越周期的能力？上周末國土部發布的政策里，從原來的抑制需求比較普遍性的政策開始轉向土地供給管理政策，您剛才提到土地去年市場主要還是供應縮小，但是價格這塊又是上漲的趨勢，那未來怎么判斷？如果說政策真的趨向於供給管理政策的話，土地未來市場表現怎么樣？謝謝！

譚華杰：您剛才談到了一個穿越周期，要談穿越周期首先要看現在是不是到了穿越周期的時間。我們去年研究的結論是這個周期在未來十年不會結束。未來十年之內還不會到穿越周期那個點。第二，我非常同意您剛才的說法，美國也好、日本也好在卡周期拐點這個位置沒有任何一家公司可以穿越，這就是我們未來十年內要完成轉型的原因，在拐點到來之前就要完成這個東西。

第二，過去一年土地市場地價非常貴，大家判斷對土地供給未來是收縮態度。我們別忘了除了政府供地之外，市場還有大量已經出讓的土地。如果一手土地價格一直很貴，我們重點就會轉到二手土地市場，我們相信土地流轉市場會變得越來越市場化、開放，資金、信用狀況好的企業未來會有機會。

提問：最近中央和國家相關部門出臺了給樓市松綁的政策，想問一下對這些政策怎么看待？

譚華杰：首先我相信這些政策對於市場信心的恢復，對房地產需求提振都會有積極作用。房地產跟宏觀經濟存在非常密切互動關係，當前經濟處於一個相對重要、關鍵的時間點，在這個點上房地產市場如果能夠有一個比較健康、比較良好的表現，對於整體經濟來說我相信也是一個比較良好的帶動作用。謝謝！

q：有一個新聞說2015年利潤目標是200億元，這200億元怎么實現？再一個，剛才提到三好，最近物業、家裝方面有很多動作，這些動作是o2o還是說把自己物業公司，最近你們物業公司管理面積是1億平方米，請問是有把物業公司分拆出來的計劃嗎？

譚華杰：首先我們不會有一個非常剛性、固化的利潤目標。

三好住宅是我們未來傳統業務最主要的一個定位。三好住宅不僅包括房子本身，也包括服務，您提到的物業和家裝都屬於相關服務里面非常重要組成部分，我們肯定會在這些方面為客戶提供越來越多、越來越好的內容。

在技術手段上，物業結合互聯網方面已經做了很多事情，當然是不是o2o可以再商量，但是我們肯定會用比較新的手段做這些事情。我們物業服務方面已經非常明確，會市場化。物業服務會走出萬科自有項目，在整個市場當中去發展，而且它的潛力非常大，我們物業服務目前在全國市場占有率僅僅0.6%，從美國經驗來看，第一大占有率水平在4%左右，也就是有一定數量級提升空間。家裝方面我們還在探討，如果有結論會第一時間公布。

q：昨天出來的新政，很多人認為這是樓市大利好，甚至有人認為會讓樓市重到黃金時代，但是郁總說樓市已經進入白銀時代，這個政策會不會讓某些開發商改變對黃金時代的看法？

郁亮：任何政策改變不了趨勢，從黃金時代到白銀時代這是市場發展趨勢，而政策對市場健康發展會起到至關重要作用，但是本身並不改變趨勢。中國黃金到白銀時代是市場趨勢發展的必然階段，不會因為我們政策調整而改變這個判斷。我們歡迎任何對房地產健康發展有利的事情，但是同樣深信不疑房地產白銀時代已經來臨。

q：剛才萬科提到了物流地產未來迎來爆發式增長，萬科未來三到五年物流地產方面的規劃版面？產業地產比重會大概占多少？

郁亮：我們現在是轉型之初，很多時候我們會從0到1，而不是1到10，更不是10到100這個過程。找到1之后，我們在1的基礎上復制到10，看看能不能復制出來。到10下面是穩健發展的問題，到100。所以今天難以描述一定說三年之內必須干一個什么比重，這是解決10以后的問題，而今天對轉型之初萬科而言，這三年主要任務是找到1，從0到1的過程。所以我們現在並沒有一個比例上的規劃。因為我們不知道哪個業務最終會脫穎而出，最終能夠成為市場所需要，能夠做得很優秀的東西。三年之后相信可以看到萬科1是什么，有了1之后，未來實施什么就很清楚。

q：我想了解如果沒有完成今年目標，管理層就沒有預期。如何來平衡這兩者之間，公司是怎么考慮？

郁亮：對萬科管理團隊而言，我們應該承擔整個集團健康發展重責，當然我們內部會時不時設定一些工作要求和目標，以此來明確大家基本認識，來共同努力去實現這樣的目標。我們合伙制度是鼓勵一條心一起努力工作，好好做下去。今天萬科發展需要各方面助力。我們需要不斷提高對經營管理要求，來不斷提高自己的能力，這樣才能在未來保持一個競爭力。我們無論是跟投計劃、持股計劃還是事業合伙人計劃，都是對萬科經營管理團隊包括骨干員工一個提升自己競爭能力的方法，是一個公司重要發展機制，也是彼此來實現共創、共擔、共用一個機制，如果完不成某些設定的目標因此沒有獎金，所有合伙人對此都心甘情愿接受這個處罰，我們這方面沒有任何怨言。在事業合伙人時代跟過去比起來，會更加堅定一些。

q：請問管理層，去年萬科的現金流比較良好，這么低負債率是不是也有一些問題？今年萬科有什么投資方向？

郁亮：我們一不小心錢多了一點，錢多就是任性一點。去年我們2000億回款目標，其實也是壓力挺大的。第四季度金融政策才放松一點，前面9個月非常嚴格。當然我們今年也提議多分紅，又提高5個點分紅比例。我相信現在不會這么多現金了，董事會上也說有些資金我們可以做一些短期安排，提高資金使用效率等等。我們保留那么多現金還有一個原因，就是我們在尋求投資機會。我發現不少企業、發展商可能並不想再做下去了，這個時候我們有錢就有很多投資機會。一手市場現在看起來地價沒有下來的跡象，但是二手的地這種機會還是蠻多的，我們有錢就可以有更多這樣的機會做這樣的安排。

q： 1月底萬科合伙人有過兩次高位增持，購買力度、購買價格都是最大一次，我想問這次增持基於什么信心？公司接下來還有什么動作？國家互聯網+、工業4.0戰略之下，萬科有什么戰略部署？包括機器人造房這些萬科的嘗試上，有沒有可能會重構行業？謝謝！

譚華杰：我們是委派給第三方，具體買入時間點、買入數量、買入價格都是由第三方確定。為什么在那段時間增持，一個原因是因為雖然從規則角度來看，我們合伙人持股計劃的錢並不需要遵守定期報告之前禁止買賣的規定，但是我們自愿盡可能按照這個東西要求自己。所以一般來說我們給第三方要求，除非有特殊原因，否則的話在年報前兩個月、季報前一個月不能買公司股票。我們昨天發的年報，年報前兩個月時間是1月30日，第三方因為我們這樣一個要求，所以選擇了在此之前做一個買入，當然這肯定是基於無論是合伙人還是第三方都對公司未來有信心的基礎之上。

未來我們很重要的一件事是要去償還持股計劃的杠桿，包括本息都要償還。另外，會不會做進一步增持，這不僅僅是我們的事情，也不僅僅是第三方的事情，持股人正在建立持股議事機構，這些可能由持股人大會共同決策方式作出。

關於互聯網，毫無疑問，這是我們未來轉型方向。關於機器人，從我們角度來看，可能機器人在服務當中，比如在物業服務、養老上更重要。行動能力受限的老年人的輔助設施，比如說小區安全管理，能不能用機器人替代保安，在這些方面的應用可能更早一些。

我們這個行業正在重構，我們很樂於成為當中一個力量。

q：萬科入股徽商銀行后，在社區金融這塊有沒有具體進展？未來規劃還有具體目標是什么？

譚華杰：關於徽商銀行，我們當初入股的時候主要目的是為了發展供應鏈融資，我們上游企業很多都是中小企業，我們協助徽商銀行一起為中小企業融資。實際上現在很多銀行都非常重視這塊，上游企業供應鏈融資已經可以得到很好解決。外界猜測我們入股徽商銀行是為了做社區金融，其實為了做供應鏈融資，為了給我們上游企業提供更多融資機會，現在看起來這個問題已經解決了。

q：現在有一些地方政府要考慮回購商品房改為保障房，萬科對於這個政策怎么看？

譚華杰：我們確實也聽到你所說的這樣一種可能性，回購一些商品房用於保障房。有一些城市它的商品房供給在過去一段時間可能開工過多，現在存貨過高。如果政府購買一部分，把房子用起來，也是避免社會資源出現浪費，是一個好事。但是鑒於商品房價格和建安成本之間的差異，會不會這么操作還需要觀察。

q：去年中期業績會提出推廣小股操盤模式、項目跟投，小股操盤模式現在推廣的怎么樣？今年在這方面還有哪些計劃？

譚華杰：小股操盤是一種比較通俗的說法。我們現在使用的比較正式的詞叫金融化。金融化發展是萬科未來非常重要發展方向。2014年我們投資收益出現大幅度增長，背后其實都是一些類似金融化的操作所帶來的。跟投跟小股操盤還不是一個概念，剛才也提到過我們在去年大概有接近70%萬科地產員工參與了公司跟投，我們從去年開始我們任何正式項目都必須有跟投，這是強制性的。在今年我們會進行跟投制2.0、3.0版本升級。

q：剛才說到我們現在有很多新業務推出，內部實行試錯機制，以內部驅動方式推動改革的變化，我們也看到在年底的時候萬科有一些人員調整，現在外部對萬科人員能不能支撐萬科未來復雜變化和發展也有一些疑問，我想問的是萬科怎么樣保障新的戰略確切在一線得到實施，再一個，如何實施人才儲備成長戰略。

郁亮：每次人員變動，萬科都能夠第一時間完成所有人事安排。萬科擁有足夠的人才儲備跟足夠的領導人培養安排，使得我們在這方面非常從容完成所有調整。我們的人員安排是新老並舉，以新為主。2000年萬科轉型之初，國家確定房地產是國民支柱產業，從2000年開始，我們開始年輕人計劃，包括海盜行動、新動力(310328,基金吧)等等都是那一年完成的。一批年輕人啟用成就今天的萬科。同樣15年之后萬科再次來到時代拐點，就是黃金時代到白銀時代轉變，這個轉變過程中我們再次明確新老並舉、以新為主的人才規則。我們對年輕人充滿了期待。這一點上我們應該花點時間來觀察他們能不能成功，我們不能保證他們每個人都能成功但是相信萬科未來在他們身上。萬科的人才儲備還是很豐厚的，萬科的培養計劃還是很完整的。請大家放心。

q： 2015年萬科是否有計劃重奪行業規模第一？

郁亮：我們過了青春期了，我們現在是一個30歲人，我們的智力、體能、精神狀態是最佳年齡段，創造力最豐富的時候，不能再比拼個子、規模，我們早就放棄速度和規模，今天最重要的事情就是做好轉型。轉型包括兩個主要內容，一個內容就是傳統業務需要迎接白銀到來，最近我們向制造業學習，學習在白銀時代或者青銅時代如何來生存發展。另外一方面，在下一個十年，房地產市場出現拐點之前，我們要完成新的業務發展，培養出新的業務來。

q：很多業務對萬科是新業務，但是對整個行業其實是一個競爭很激烈或者就是一個紅海，如果萬科想做這方面，萬科優勢是什么？萬科機制上轉型是合伙人制度，剛才說90%項目都有跟投制度，轉型做新業務是不是也有跟投，怎么激勵員工對新業務的積極性？謝謝！

郁亮：手機競爭夠激烈了，小米還做，現在格力也要做了。所以怎么看激烈和不激烈這件事情，在中國來說，房地產行業，住宅發展很充分。但是像物流這樣的，目前為止中國人均物流倉儲面積只有美國1/14，還有很大發展空間。這個時候如果說行業已經到頭了，競爭激烈了，我是不認可的。我們有很多獨特資源。比如對物流來說，很重要資源就是你要借到錢足夠便宜，我們具備這方面的條件跟能力。

對新業務我們都有一個要求，必合伙化。新的業務對人的依賴很大，人才是最重要的。我們合伙人機制將涉入到我們未來所有業務上，只有這樣才能把人的積極性發揮起來，才能把他作為職業經理人身份改成合伙人，這個新業務發展才可能做得更好一些、才可能做得更成功。很多加入新業務的同事也是看到萬科合伙機制才加入進來，他們覺得這對他們是很好的參與、分享機制，他們是很歡迎的。