〈書摘〉你是優秀經理人嗎？讀懂葛洛夫「管理槓桿率」，擴大團隊影響力！
鉅亨台北資料中心 2019-07-02 17:54
本書提出了「管理槓桿率」觀念，對於如何提升管理效率，有具體公式可作為思考的主要架構。協助經理人量化自己的行為和表現，將產出最大化，擴大影響範圍，進而帶領團隊進步。
以下內容摘錄自《葛洛夫給經理人的第一課》
閱讀時間: 7 分鐘
管理槓桿率
經理人做的每一件管理活動對整個組織都有或多或少的影響。至於對整體產出的影響有多大，則在於這些活動的槓桿率大小。
經理人的產出是什麼？
我曾經問過一群中階經理人這個問題，而我得到的答案如下：
- 判斷與意見
- 執行的方向
- 資源分配方式
- 檢查錯誤
- 人力訓練與協助部屬生涯發展
- 課程傳授
- 產品計畫
- 溝通協調
以上這些事便是經理人的產出嗎？我不以為然。那些只是經理人「從事的活動」，或只是描述當經理人為了得到結果或產出時「所做的」事。那麼到底什麼才是經理人的產出？如果他是英特爾半導體晶圓廠的廠長，他的產出便是高品質的矽晶圓成品。如果他是英特爾的設計主任，他的產出便是能夠直接送廠上線製造且不出問題的產品設計。如果這個經理人是一個中學的校長，受過訓練的畢業生或是準備升級的學生便是他的產出。如果是個外科醫生，一個完全康復的病人便是他的產出，我們可以用一個數學算式來呈現：
經理人的產出＝他直接管轄的部門產出＋他間接影響所及的部門產出
這等式怎麼來的呢？因為不管是企業、學校、或是醫院，其產出都是因為團隊合作的結果。一個經理人能管好他的份內事並且將它做到臻於完善，但這並不就是他的產出。如果他領導一群部屬，並且有一群人在工作上受他影響，這個經理人的產出便是這兩群人的產出加總。
如果這個經理人是提供資訊或是技術的顧問人員，他對其他部門的影響可能更大。內部顧問如果能夠提供問題解決的資訊給其他部門，其影響力有時不下於該部門經理。同理，如果一個律師幫一家藥廠申請到新藥的許可證，他等於直接協助藥廠得以將多年的研發成果公諸於世。
而一個市場分析師平日觀察上千種產品、留心產業、競爭者動態並分析市場資訊，他提供的資料不僅直接影響行銷及業務部門，甚至能引導整家公司。因此，我們對「經理人」一詞應該給予更廣泛的定義。這些顧問或技術人員也應該被列入中階經理人，因為他們在組織中經常有不可忽視的影響力。
所以，我們在此將經理人的產出定義為「直接管轄範圍或影響力所及的組織產出總和」。雖然經理人本身的活動無疑地非常重要，但他自己並不會有任何產出，他的產出是靠他領導的部門。
打個比方，一個球隊教練或是明星球員無法光靠自己一個人就能獲勝。一個球隊的戰績是要靠全體隊員的同心協力，加上教練的指導方能達成。同樣地，不管是公司、學校、醫院，甚至是政府機關，都得靠團隊合作才能致勝。
經理人很容易就會發現他從事的活動裡有很多會影響別人。就像我先前列出那些經理人對「經理人的產出是什麼」所提供的答案，不管他是提供意見與判斷、指示方向、告訴部屬資源分配方式，或是偵測錯誤等等，對於產出都是不可或缺的關鍵，但這些活動和我們的產出本質仍舊是兩碼子事。
事情永遠做不完。就像家庭主婦一樣，經理人永遠有忙不完的事——永遠有更多的事要做，永遠有更多事應該做，也永遠超過你所能負荷。
經理人必須有同時處理數件事情的能耐，此外，還得知道何時該轉移注意力，把精力擺在當時最能促進整個組織產出的活動上。
換句話說，他必須了解哪些活動有最高的槓桿率。
什麼是高槓桿率？
我們已經了解，一個經理人的產出，就等於他直接管轄和影響力所及的組織產出加總。那麼一個經理人該如何才能增進他的產出？「槓桿率」這個概念可以給我們答案。我們將槓桿率定義為「各單項管理活動所帶來的產出」，由此，我們便可以列出以下的公式：
經理人的產出＝組織產出的總和＝槓桿率 A× 管理活動 A＋槓桿率 B× 管理活動 B……
在這個等式中，經理人所從事的每一件管理活動（管理活動 A、B……）對整個組織都有或多或少的影響。而對整個產出的影響有多大，則在於這個活動的槓桿率大小。一個經理人的產出便是這些乘積的加總。顯而易見，為了要有較高的產出，一個經理人應該把心力放在槓桿率較高的活動上。
經理人的生產力亦即其每單位時間的產出，可經由以下三種方法來增進：
- 加速每一項活動進行的速度。
- 提高每一項活動的槓桿率。
- 調整管理活動的組合，摒除低槓桿率的活動，代之以高槓桿率的活動。
在此，我們將先由各種不同管理活動的槓桿率談起。要達成高槓桿率，大致上有以下三種方法：
- 當一個經理人可以同時影響很多人時。
- 當一個經理人一個簡單的動作或一段簡短的話，可以對別人產生長遠的影響時。
- 當一個經理人所提供的技術、知識或資訊，會對一群人的工作造成影響時。
在這三個方法中，第一個方法最容易理解。舉個例子，羅萍是英特爾的財務經理，負責公司每年的年度財務計畫。當她事先列出每個階段需要收集的資訊以及誰該負責哪些事情的時候，她便已經影響到了參與這項計畫的人，為數可能在兩百人上下。
如果她「事先」便好好仔細考量，她可以為接下來參與這項計畫的經理人省卻不必要的困擾（諸如所要求的項目不明確），進而省下很多的時間。她的工作對整個組織的生產力有貢獻，也因此有很大的槓桿率。
但到底這個槓桿率有多大，則在於她在「何時」從事這項活動。事先便計畫好很明顯地比後來才亡羊補牢地再向其他經理人解釋這、要求那會有更高的槓桿率。
以下是另外一個有關於槓桿率和時效的例子：當你知道有個極有潛力的員工決定要辭職，如果你想讓他回心轉意，最好趕快想辦法找他談談。如果一拖延，你的勝算就會降低。所以，為了要增進管理活動的槓桿率，你一定得把「時效」的重要性銘記在心。
【書籍介紹】
- 書名：葛洛夫給經理人的第一課
- 出版社：遠流出版社
【作者介紹】
安德魯．葛洛夫（Andrew S. Grove）
一九六八年，葛洛夫和摩爾、諾宜斯等人合創了英特爾公司，一九七九年他成為公司總裁、八七年開始擔任執行長（CEO）。一九九八年五月至二○○四年十一月擔任董事長，目前為英特爾總裁。
葛洛夫是位科學家，對半導體科技進展有重要貢獻，也是幾項半導體技術的專利擁有者；葛洛夫也是一位傑出企業家，他多次帶領英特爾轉型成功，使其成為全球最大的半導體企業及電腦 CPU 製造商。也因科技及管理上的傑出成就，他曾獲得的個人獎項可說不計其數，例如：一九九七年被《時代》雜誌選為「年度風雲人物」、一九九八年獲得「管理年會」的「年度卓越經營者獎」、二○○○年時科技業界著名的「電機及電子工程師學會」（IEEE）授予他榮耀獎章、二○○一年「策略管理學會」頒給他終身成就獎。
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