小七、全家和全聯挾擊下 美廉社憑什麼創造百億元營收？

左打超市、右擊超商，規模較小、卻又夾在超市、超商等強勢通路的美廉社，為什麼業績能一路穩健成長、搶下忠實客源，並打出獨當一面的新零售市場？

「美廉社是扮演彌補社區空缺的角色。」美廉社總經理邱光隆說。近年量販、超市紛紛開起小型店，超商則著力在 3、40 坪的大店，零售通路界線愈來愈模糊，但美廉社早就開始摸索零售業變形型態，並成功找到立足之道。

雖然與超市龍頭全聯，或與統一超、全家等便利商店相比，美廉社的規模仍有大段差距，但它不僅一路穩健成長，去年還吸引日商住友商事入股以美廉社為主體的「三商家購」22％股份，成為僅次於母公司三商集團的第 2 大股東；而「三商家購」在去年上興櫃後，預計今年下半年申請上市，屆時，將成為台灣第一家上市的小型連鎖超市。

保持商品組合彈性

搶攻住家、商圈客源

從 2006 年成立至今，美廉社目前店數 681 家，去年營收 119.88 億元，創下新高。在強大對手盤據下，美廉社怎麼站穩市場？

一般超市上百坪，美廉社門市約 3、40 坪，「它的定位是在超市和超商之間，等於兩邊都要競爭，很難做。」一名全聯超市高層這樣評論。最困難之處就是在有限空間內，找到可滿足需求的產品組合，因此保持產品組合彈性，成為美廉社夾縫立足的一大特色。

舉例來說，從 2006 年第一家門市至今，美廉社就賣起一般連鎖通路不會販售的「散米」，分為 5 斤、10 斤兩種包裝，為了降低成本，所以進貨時是一大袋，由門市人員自己分裝，不僅費工，毛利也位於倒數 10 分之 1 的末段班，一路做到至今，就是要填補未被滿足的社區需求。

這樣策略一路發展出幾大特色，首先，美廉社有稱為「機會商品」的特殊產品，也就是非常態性販售商品，用來經營顧客關係。像一般通路不樂意收 9 個月以下保存期限的商品，但只要是知名品牌來找美廉社談出清保存期限短的產品，美廉社幾乎都會收，再以優惠價格來回饋顧客。

導入「機會商品」

拉抬毛利率、衝指數

今年 4 月，美廉社第一次自己從義大利進口奇異果，也是在這樣有彈性的採購策略下衍生的「機會商品」。2010 年美廉社跨足蔬果等生鮮，正是源自於新北中和一家門市的顧客持續要求下而導入。現在美廉社有 180 多家門市導入蔬果等生鮮，雖然規模不大，卻有效拉高毛利。

邱光隆說，「假設未導入生鮮的門市毛利是指數 100 的基準點，則導入蔬果的門市是指數 103、有導入肉品的是指數 106。」雖然機會商品沒有硬性、制式化去做，但幾乎每個月至少會有一項。

其次，美廉社為了在有限坪數內，順應不同商圈需求有所變化，除了有制式的幾套產品組合外，每家門市至少保留 10％的品項，授權店長可因應當地社區需求來自由選擇。例如，假設市面上醬油總共有 10 個品項，美廉社可能保留一項，由門市自由選擇；不同產品可自由選擇的彈性不一。

這樣的好處是可找到在整體市場中銷售排名不突出、但特定地區有高需求的產品，藉此提升業績。舉例來說，華南醬菜就在這樣的機制下，在中部成功帶動銷售量，現在中部平均單店業績比北部多 5 成。

來源：《今周刊》 1167 期
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