唐雙寧：中資銀行發展9大趨同 警惕出現“千行一面”

中國光大（集團）總公司董事長唐雙寧指出，九大趨同，刻畫出中國商業銀行的發展趨勢。如果任由這種趨勢演變下去，將導致中國商業銀行出現“千行一面”的格局，不利于提高民族金融業的競爭力，必須從戰略上加以重視。

據新華社5月28日報道，中國光大（集團）總公司董事長唐雙寧近日撰文指出，二十多年中國商業銀行探索與發展走出了什么樣的軌跡呢？一方面成就巨大，一方面特色不足。特色不足，可以以“趨同”二字一言以蔽之。

一是戰略趨同。各家商業銀行發展戰略高度趨同，均在做大做強的旗號下，“以公司業務為核心，以零售業務為重點，以個人理財、消費信貸、信用卡、貿易融資等為新的利潤增長點”，“大而全加小而全”，沒有一家銀行真正定位于某項業務領域。這種趨同戰略的結果是重點不突出，難以形成比較優勢和核心競爭力，并造成增長方式粗放，發展模式落后，正所謂發展靠“多”（拼規模擴大市場份額），業務靠喝，形象靠說（各種廣告宣傳）。

二是產品趨同。各家銀行的產品結構以存放匯為基礎，以對公、零售和中間傳統業務為主導。在信貸結構方面，各行的企業貸款均占到貸款總額的75%以上；個貸結構均以住房按揭貸款為主；各行種類繁多的投資理財產品在設計理念、產品結構、風險標準、收益率等方面大致相似。產品趨同，根本原因是創新能力不足。

三是機構趨同。中國金融機構的區域配置和專業分工是歷史形成的，有不同的定位。這種定位隨著市場經濟的發展需要有所調整。但是十幾年來發展的結果，一是不論全國性、區域性股份制商業銀行還是地方城商行都在競相效仿大型銀行，向全國擴張網點；二是重點都瞄準了珠三角、長三角和環渤海等地區的中心城市和省會城市。不利于區域經濟協調發展，也不利于商業銀行自身的發展。

四是服務趨同。本來，競爭越激烈，服務越應該呈現出差異性。然而在創新不足、手法趨同的背景下，盡管各行均已經樹立了“以客戶為中心”的服務理念，實際上依然是以同質化的產品為中心，以“拼價格、拼費用、拼關系”為手段，各行營銷活動中的創新含量、科技含量普遍不足。

五是收入結構趨同。產品與服務趨同的結果是收入結構趨同。目前除了個別大型銀行非利息收入在總收入中占比超過30%以外，絕大多數銀行占比在20%以下。股份制商業銀行收入結構的趨同特征更為明顯，各行財務結構驚人地相似：利息收入（85%以上）為主導、手續費和傭金收入（15%左右）為補充。

六是治理結構趨同。中國商業銀行法人治理結構從無到有，控股股東大體形成了三種類型：中央政府控股（中投匯金為其代理人）的大型銀行，國有股東為主（達90%左右）的大多數中型銀行，少量民資外資控股的中小型銀行。但是，這種控股股東的差異并沒有改變銀行治理結構趨同的狀況，基本上都是歐洲的董事會制度與美國的獨立董事制度雙重引進，疊床架屋，而“形似神不似”的問題并沒有解決。

七是創新趨同。近十年是中國商業銀行金融創新最活躍的時期，但與國外金融機構相比，中國銀行業的金融創新仍然落后，并呈現趨同局面，存在“五多五少”的現象：吸收性創新多（占90%以上），原創性創新少；負債類業務創新多（占85%以上），資產類業務創新少；發達地區創新多，欠發達地區創新少；政府主導型創新多，市場主導型創新少；追求盈利創新多，防范風險創新少。

八是機制趨同。中國的中小型銀行在建立之初就開始嘗試建立市場導向的機制，近年來大型銀行也開始探索建立內部激勵機制。但在激勵、薪酬、風險、人員、費用管理等方面，仍然“大同小異”，普遍存在重物質輕精神、重激勵輕約束、重業績輕素質、重短期輕長期、重經營輕管理等問題。

九是文化趨同。上述因素，綜合地反映在商業銀行的文化層面，使得各行文化雖然有同有異，但總體上“同大于異”。如何很好地繼承和發揚中國傳統文化使之與現代金融文明相結合，提升從業人員的敬業誠信意識；如何克服信仰文化方面唯權重利、信用文化方面輕信避責、內修文化方面急功近利等現象，是當前銀行界的緊迫任務。

九大趨同，刻畫出中國商業銀行的發展趨勢。這固然同社會經濟土壤有關，但必須看到，如果任由這種趨勢演變下去，將導致中國商業銀行出現“千行一面”的格局，不利于銀行業提升科學發展水平，不利于提高民族金融業的競爭力，必須從戰略上加以重視。

(李云靜 編輯)

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