弘毅投資之道:趙令歡如何將人的生意做到極致

在遠離長沙市區的中聯重科工業區內一個偌大廣場周圍，若干臺高達百米的起重機將長臂伸向尚留有些許殘余紅色的天空，燈光在2009年9月末這個夏秋交疊的傍晚勾勒出這些龐然大物堅硬的輪廓。中聯重科在慶祝自己成立17周年，同時也慶祝聯合弘毅投資等機構收購意大利混凝土

舞臺上活躍的中英雙語主持人、輪番上場的CIFA意大利高管，以及來自世界各地的客戶和合作方，都讓人一時難以分辨這是一家中國公司的慶典，還是一家跨國公司的狂歡。慶典間歇，鏡頭投向中聯重科董事長詹純新，坐在他身邊的是興奮溢于言表的弘毅投資總裁趙令歡。

過去四五年間，這兩人一直并肩戰斗，從國有企業改制到跨越重洋去收購一個歐洲企業。“這個（收購CIFA的）主意是他們（中聯重科）的。他們不敢單獨做，我們也不敢單獨做，但我們在一起就敢做。” 趙令歡在后來的采訪中對《環球企業家》說。

實際上，只要詹不在場，趙絕不自己闡述中聯重科的戰略，即便他十分清楚所有重要細節。“這是企業CEO該講的，不是我。這是我的原則。”

這位弘毅領頭人用這種近乎瑣碎和偏執的方式來表示對所投資企業家的尊重。他要求團隊在與被投公司接觸時，時刻銘記自己代表弘毅，不能趾高氣昂，角色是“只搭臺不唱戲”。在國內資本市場，投資人和被投方關系微妙，而趙令歡著意拿捏其中的界限。“只有他們成功了，我們才可能成功；即便他們成功了，我們也不一定成功。這才是對雙方關系的深刻了解。”談吐謙和、并不嚴肅，但邏輯縝密、話語擲地有聲的趙極易給人留下不怒自威的印象。

趙令歡幾乎一手打造了弘毅。2003年初，剛成立的弘毅以國企改制為切入點進入私人股本投資（Private Equity，PE），并未在坊間引起多少關注。在那個中國加入WTO兩年、國退民進浪潮兇猛的變局時刻，弘毅只是各種試圖在既有利益格局被打破的形勢下扮演重要角色的力量之一。此前的2002年，外資PE新橋資本已開始和深圳發展銀行的曲折交易，凱雷也已將與太平洋人壽保險展開緊鑼密鼓的談判。

機會窗雖開啟，入局卻不易。對絕大部分中國人而言，PE是個神秘而模糊的概念。攜帶大量資本席卷企業，快速裁員、整合業務以謀取利益——這種霸道兇猛的“野蠻人”和“禿鷲”形象使大多數人對PE心懷抵觸。比如，深發展首次宣布和新橋締結戰略聯盟時，有媒體用“背景復雜，來歷模糊”形容新橋（詳情請于Gemag.com.cn查閱《歐巍是誰》）。而且，在當時國退民進的浪潮中，公眾對國有資本是否賤賣經常抱有極端對立的看法，這甚至讓顧雛軍等當年叱咤風云的梟雄落馬，為PE這種生意平添陰影。

因此，最初很多人對趙令歡表示同情，理由是他剛從海外歸來，不了解國內實情。很快就會碰壁然后退出，這大抵是相當一部分人為趙的這一冒險抉擇設計好的結局。

回溯起來，趙和弘毅的起步雖然維艱，卻正是涉入國企改制重組的最好機會。在接受本刊采訪時，凱雷集團董事總經理、凱雷亞洲基金聯席主席楊向東指出，相較于此前幾年，現階段國企改制重組帶來的機會已經少了很多。

借助大勢推動和自身努力，弘毅在短短數年間崛起。社保基金投資PE行業時，首選的兩家是弘毅和側重民企的鼎暉投資。這意味著弘毅已成為中國本土PE旗艦品牌之一，而在本屆《環球企業家》與ChinaVenture合作評選的點金之手“2009年最佳PE投資人”中，趙令歡位列第二位。現在，弘毅旗下有五支基金，總規模超過200億元人民幣。2009年，弘毅被投企業管理員工13.6萬人以上，企業資產總額超過2147億元。厚樸投資的方風雷曾表示，弘毅做的中聯重科，“說實話叫我們做覺得挺難的”。

聲名漸隆背后鮮被提及的事實是，經過近7年的發展，弘毅正沉穩而低調地累積起陡峭的學習曲線。

2003至2004年間，趙令歡逼迫所有人拼命做國企改制項目；到2004年，弘毅團隊日漸成熟，開始嘗試民企模式；2007年下半年，跨國并購實驗開始。對弘毅而言，中聯重科等被投企業的全球級別業務規模迫使自己也要放眼世界，同時，2008年經濟危機對中國企業出海并購的助推力也使其根據形勢做出更多嘗試。但最重要的，是立足于已投資公司，根據對方發展需要和戰略幫助其進行海外并購，中聯重科便是典型。趙令歡亦表示，做跨國并購是希望擁有國際地位的弘毅在第一天就定好的方向

“弘毅很對事情確實是嚴格按照我心里想的順序在推進，不慌不忙，一步一個腳印。”趙令歡說。在他看來，不是所有事情都值得做，既然值得做，就要做好。

中聯重科并非弘毅唯一值得稱頌的交易，目前，其所投資的24家企業都在制定和展開國際化戰略，而且都有很嚴謹的計劃。比如，因為現在公司維生素產品主要用于食品飼料而非藥品，全球最大維生素生產企業石藥集團的價值被低估。弘毅希望借助高端市場認證、國際合作和海外收購，幫助這家企業走向價值鏈高端。

“我們后面還有幾招。這個有點兒像奧運會的畫軸，在慢慢展開。大幕剛開啟，好戲在后頭。”趙令歡說。

起步

幫助國企改制的成功使趙令歡和弘毅贏得“最懂國企”的聲名。但在投資國企前，趙與國企唯一的交集不過是大學畢業后在江蘇無線電廠工作的三年，職務是車間主任等。1987年，他選擇出國讀書、工作，直到2002年才回國。盡管期間不少工作與中國有關，但八九十年代改革給中國商業社會帶來的深刻變化，趙并非切實的參與者與體驗者。

因此，趙在回國初期對未來并沒有清晰的規劃，既沒有考慮過做投資和并購，更沒想到加入聯想系。其間，他受邀成為楊元慶顧問，希望在各種事務中逐漸找到自己的方向。

在國內頂尖企業的眺望臺上觀察局勢，讓趙令歡清楚地感受到中國經濟的蓬勃發展和并購投資在中國的機會，這使他明確了三點：回國，做投資，做并購投資。其時恰逢柳傳志開始考慮增加聯想投資之外的投資種類，趙順勢加入聯想，接手PE投資公司弘毅的創建。

此后，他花了半年到一年的時間深入研究，一方面請麥肯錫從行業角度從上到下掃描，找出十個值得關注的行業，另一方面則通過從聯想抽調等方式聚集起一幫人，跑到全國各地去調研和商談。到2003年四五月的暮春時節，一個概念開始在趙令歡腦中成形：可以先切入國企改制，然后在慢慢向外延伸。

做此判斷的基礎是國企市場競爭并不激烈，而且作為老牌國企的聯想在改制方面的經驗能被很多企業借鑒，這是弘毅所獨有的優勢。對趙令歡個人而言，十幾年前的國企經歷雖年代久遠，卻讓其對國企懷有情愫，而不像很多投資者那樣一想到國企就望而生畏。

另外，不可忽略的挑戰是相較于嫡系的聯想投資，“外來者”趙令歡不僅需要建立起團隊，更要融入聯想的文化。而在以內部文化強勢著稱的聯想，空降兵要生存并不容易。

一個插曲是，弘毅剛成立時曾對一家國企興趣濃厚，但最終因為與柳傳志之間出現一些現已難以查證的誤會而沒有做成。趙僅對《環球企業家》表示，起初大家以為在做一件事，但等到開會時才發現，柳、趙和做項目的經理，分別站在三個角度來理解。對于那個會議，趙令歡用了在其個人辭典里程度十分嚴重且帶有感情色彩的“爛”字來形容。

據知情人稱，柳傳志曾把此事視為對趙令歡的考驗，而趙令歡也由此開始思考如何與柳傳志和聯想溝通才是有效的。這一點得到趙的證實：“這對我來說是一個觸發點，讓我能靜下心來，開始了解聯想控股和柳總是怎么想事、開始了解如何溝通。其實就是現在我的做法——有話直說，有話快說。”

在解決溝通方式問題后，趙令歡開始著力打造一個擁有極強競爭力的團隊。為了在艱難的并購領域中有所斬獲，他極其強調“要刻苦”——趙自己每天工作時間不低于12小時，并曾表示一個新的投資經理，如果想做好，最初工作時間不應該低于16小時。

“弘毅是要做成一流的公司。怎么做到？最終要有最厲害的人。什么是最厲害的人？聰明，有技術。這樣的人滿世界都是，而且已經有技術比我們好的公司先做到一流，那我們怎么趕超？我的結論是，不能省汗水，不能省時間，這是公司核心價值觀。”亦是趙令歡的態度。

弘毅不希望小成功就讓團隊變得懶惰，因此淘汰率一直很高，現在大約在三四成左右，以前更高達五六成左右。新人進入弘毅18至24個月后，往往面臨著去留考驗，留下來的人都會很高興地說“活下來了”，離開的人則彼此都很清楚雙方不合適。

對此，趙令歡引以為傲：“進弘毅的人都沒什么了不起，像我這么普普通通。但大家在泥里水里摸爬滾打幾年后，出來就不一樣了。”他在每一個小環節上著力打磨弘毅的員工，因為他認為投資不是上面的人決策、下面的人執行，談判也不是雙方推出最大的領導就行，而是始于第一個接觸、每一個接觸、最基礎的接觸。

在弘毅，所有人都知道極少數情況下趙令歡說“這事就這么做了”時，討論便已結束。更多時候是下屬說完后，他會提出自己的觀點供對方參考，如果仔細思考后下屬仍按照自己的想法行事，趙令歡會予以充分尊重。這并不意味著就此放手不管。提出意見時，經驗更豐富的趙通常便已預見會出現什么錯誤，準備好防護措施，但仍讓下屬放手去做。這是其培養人的方式：“凡是我認同的做法出了錯都是我認可的，就不會因此受懲罰。我做的事最重要的是培養，得讓他摔跤。只不過要摔得找一個有海綿的地方摔，流點血但別傷筋動骨。”

創業初期，弘毅大小事務趙令歡都會參與，現在他已經能把很多做熟的事情交代出去。“等到我能不去關心具體是什么事，而是關心由什么人來做我真的放心，那時我是真的成功了。”現在，趙已能將大部分精力放在幫助中國公司做跨國并購這樣相對新的業務上。

法乎其上，得乎其中

沉靜而充滿智慧是趙令歡對中聯重科董事長詹純新的評價。“我們沒有可能、也沒有把他轉變成企業家這個想法。他就是企業家，而且是一個很偉大的企業家。”趙會興奮地說起技術出身的詹如何完成蛻變，但亦指出，在這家幾萬員工的公司里，至今最好看的機械制圖還是詹繪制的。

中聯重科在弘毅2006年進入之前管理基礎就已很強，改制以后治理更為嚴謹。一般的管理問題弘毅根本無需插手，甚至能從它身上學到很多管理經驗介紹給旗下其它被投企業。因此，在這種大型成熟企業中，趙令歡和弘毅所能帶來最大價值并不在于幫對方做具體某件事情，而是一根雪茄、一頓飯、一席酒間的談話，換言之，在體制、治理、戰略和時機等更高層面的智慧碰撞。

比如，在詹純新思考要不要收購CIFA時，趙令歡覺得自己做的最重要的事，就是和他一起關在屋里探討了一夜，從戰略說到戰術，最終確立詹的投資信心。“他其實可能已經想好了，只不過需要人來表示肯定。投資人經常起的其實僅僅是這個作用。”趙說。

但這種戰略層面建議的責任比涉入企業具體管理更為重大。趙坦言，如果跟企業吹風吹錯了方向，就可能損失慘重。所以，前提是，從來都不要認為自己會百分之百正確。

這也是趙令歡對一個好投資家的定義——不但要做思想家和戰略家，能從宏觀層面提出好的見解，同時還要是會管理的戰術家。大的戰略方向決定后，能知道哪些方面可能出現問題，從戰術角度彌補不足、做好風險預案。結果就是，“法乎其上，得乎其中”。

2008年6月金融危機尚未全面爆發時，趙令歡便覺得經濟可能面臨放緩。當時便向詹純新指出，冬天可能快來了。到7月份時，能從產品銷量、庫存等數字更直接感受到經濟環境的詹決定重視這個建議。

那時，趙又提出，立刻收縮也可能是錯的，因為當時中聯重科正在快速擴張，固定資產投入非常大。以詹純新后來對未來兩年固定資產投入做的調整為例，就涉及四五十個億。如果經濟形勢不像預想中那樣迅速下滑，過早收縮陣線，產能未能及時擴張，會直接影響企業的競爭力。

最后商量的結果是，為了企業安全還是要收縮，因為錢花出去就收不回來了。但同時做好兩手準備，一旦發現看錯趨勢就馬上回頭，同時可以通過收購補足產能。

當步調統一調整完畢后，所有人都在緊張地觀察經濟走勢。到11月時，華爾街的崩潰已將全球經濟帶入冰點，中聯重科的訂單隨之迅速減少，開始采取更強烈的措施調整生產，甚至很多員工只拿75%的工資。詹純新還特意跟趙令歡表達此前建議得及時。

很快，中國政府的四萬億經濟刺激計劃出臺。剛聽到這個消息時，尚無對應經驗的趙令歡也不曾想到，這會對與基礎設施建設緊密相關的中聯重科產生巨大提振作用。2009年1月，訂單開始回升，但趙仍然擔心貨款到位情況，直到1月底發現中聯重科已在超負荷生產還不能滿足需求時，他才真正感到高興起來。同年4月，中聯重科的銷售和利潤都創下歷史新高。

“2月份看到加班加點都生產不完時，我就想，我們當時是不是弄錯了，不應該收縮。我們做的事基本都是預測未來，我還沒見到有誰全都預測對了，我們更從來都不敢想自己說的做的都是對的。”趙令歡對本刊表示。

不同于在中聯重科這種成熟企業中發揮的戰略協助作用，對管理基礎相對薄弱的民企，弘毅必須全力以赴，在幫助其實現管理提升上做更多細節工作。

2008年8月，深圳龍浩掌舵人劉氏夫妻悶悶不樂地找趙令歡吃飯，弘毅投資了他們打理的一家從事品牌營銷、產品設計、渠道運營和批發零售等業務的連鎖經營企業。一般并不直接管理項目的趙知道，這種情況通常意味著對方有很大問題。他想起雙方簽有對賭協議。之前，弘毅的項目經理覺得有必要做對賭，盡管趙令歡對此比較抗拒，但仍讓屬下放手行事。

席間，趙令歡率先表示無條件放棄對賭協議，雙方真正要討論的，是公司面臨的問題和正確的對策。“對賭協議迫使企業在惡劣環境中不敢面對問題，而是編造利潤。而在如此重大的經濟危機面前，一時多拿十幾個、幾十個百分點的利潤和股份沒有任何意義，反而引起被投企業的反感和不信任，阻礙了雙方未來的成功。”趙令歡對本刊表示。

同時，他發現對龍浩這樣的中小企業而言，創始人即便明白現金流的重要性，但因管理基礎不完善，也不知道自己手中到底有多少錢和貨，往往作出錯誤判斷。于是，雙方碰面后，整個龍浩進入全體動員應對危機的狀態。不同于在中聯重科案子中的謹慎和猶疑，趙令歡在龍浩斷然推動過冬事宜。在他的督促下，龍浩首先把預測的50%增長降到零，然后做銷售收入下降10%到20%的壓力測試。結果發現，如果不趕緊采取行動，到12月時龍浩可能會陷入現金流只能維持10幾天的危險境地。

看清情況后，接下來便是制定各種對策：大幅壓縮費用、大幅降價促銷保零售等等。但這些仍然不能保證龍浩安全過冬，因為危機襲來時，這種零售企業往往貨在渠道里，而渠道也沒錢支付貨款，現金仍然不夠。對此，弘毅最后的保險措施是，親自找人帶領龍浩去銀行貸款，如果銀行還不受理，就用弘毅的信譽為其擔保，無論如何，“這一關一定要過去”。所幸的是，還沒有這最后一步，龍浩便安然度過形勢最危急的2009年1月。

“搶救”完龍浩后，趙令歡迅速帶領團隊反思，為何到危機發生時方才覺察企業管理基礎不行。結論是，弘毅業務發展過于迅速，項目沒有定期的面對面溝通，有時即便溝通了，也只發生在投資經理和董事總經理間，都是一方之辭，難免報喜不報憂。為此，弘毅開始著力從制度上確立客戶管理。現在，董事總經理郭文除了做項目，還會定期梳理被投企業的狀況，而且這種梳理是獨立于投資經理之外，更為客觀的考量。兩個禮拜匯總一次數據，每個月一次快報。

聚焦于人

偉大的企業都能夠在重要時刻做出正確選擇，然后拼命把自己的選擇變為現實。弘毅這種PE所應扮演的角色，便是以自己的資本和資源為助力，推動這種轉變的實現。在此過程中，趙令歡希望與企業家間的感情，即便談不上肝膽相照，也足夠惺惺相惜，而真到需要時，又盡可以關起門嚴肅、艱巨地爭論上三天三夜。

歸根結底，無論表面的資本運作如何復雜，但PE就是一門人的生意。對人的判斷，和人在交往、談判時的方式和態度，往往看上去簡單，但其實最難也最關鍵。弘毅的成名之戰中國玻璃便是最好注腳。

這筆交易與弘毅的其它投資迥異。2004年弘毅進入時，中國玻璃的前身江蘇玻璃集團（以下簡稱“蘇玻”）規模遠小于PE通常的并購對象，跟后來的中國玻纖、中聯重科等國內行業領頭羊相去甚遠。而且，弘毅早期委托麥肯錫篩選出的十個關注行業中，主打是汽車配件和制藥，建筑材料并不在其中，更沒有玻璃行業。

“如果只是投這個企業我們就不會做了，當時想的是投行業，通過搭個平臺去做整合”。趙表示。其對投資的思考是，即便不在熱門行業、企業還不夠強大，只要有好的團隊和增值空間，也值得做。

與中國玻璃的緣起在2003年弘毅成立之初。現任弘毅投資助理總裁、時任投資經理的徐敏升在與江蘇省國資委交流時，對方拿來一個很長的項目清單，蘇玻便是其中之一。聽過簡單介紹后，徐決定找當時蘇玻的負責人周誠聊一下。

這一聊讓徐敏升興奮異常。他回來后立刻向趙令歡講述了周的膽識和能力。

此人1997年在蘇玻困頓到已拖欠員工工資時走馬上任。第一天是在防暴警察的簇擁下進入工廠，白天市領導帶著他宣布任命，晚上被沒有拿到工資的工人圍堵，直到夜里11點才在又被防暴警察護送出來。單槍匹馬上任的周誠并不懂玻璃行業，但甫一上任就將四個貪污受賄的廠級干部送進監獄，并精心規劃蘇玻如何在改革大潮中搶占有利位置：從企業債轉股到改制，這家小規模的國企抓住了國家的每一個政策機會，并且從未出錯。

讓趙令歡印象最深刻的是周誠為蘇玻設計的債轉股方案。一般人打銀行主意時，周卻將企業分成兩個層面，讓資產管理公司華融、信達兩邊都有股份，但兩邊都不控股，加起來還是不能控股。這個方案讓趙感到周是很有辦法且有著強烈改制欲望的人，但這樣的精明也讓他非常謹慎。

為此，徐敏升前往宿遷進行第二次考察。這一次，他帶回來的見聞讓趙令歡感覺周誠將工廠管理得很好，并為此愿意與之一談。

當趙再去南京辦事時，周誠專門驅車三個小時過來見面。經過半個小時交流，趙徹底扭轉了對周的看法：“我感覺到他是很正直的人，當時就下定決心。雖然周誠并非行業出身，但對中國企業生存環境和如何為自己企業打造出這樣的環境十分清楚。最重要的還是他是好的領導者，善于把人聚到一起做該做的事。”趙對這次談話印象很深，至今仍記得是當年七八月，在南京希爾頓國際大酒店的落地大玻璃窗邊進行。

之后的進程趙形容為：“比較復雜但其實比較簡單，就是定值，談判，有時也會發生激烈的討論，甚至吵架，但最終握手擁抱。”但他自己也承認，其中的甘苦經歷無法一言以蔽之。直到多年后，當時代表國家利益的改革派人物宿遷市委書記仇和才告訴趙，自己也知道跟他不好談，所以把架子搭好后直接把市長推上談判桌。那位張新實市長在2004年1月20日的除夕之夜堅決拖住想去美國與家人團聚的趙令歡，在一些關鍵條款上不談好不走。最后雙方各讓一步，當天簽下宿遷國資向弘毅托管蘇玻這一國有資產的協議，11天后的2月1日，國務院國資委收緊監管的《企業國有產權轉讓管理暫行辦法》正式執行。

談判的根本分歧充分體現了當時國企改制的困難和問題：趙堅持的是現代企業治理，而當地政府認為，弘毅必須在進入前就承諾好準備怎么做和后續投資數目。趙指出，這一切應該由改制后蘇玻的董事會根據市場和資源做決定，而現在董事會都還沒成立，弘毅說了不算。

“我堅持的是一個很虛的東西，但為的是說明改制的意義。因為改制最重要的，就是跟市里說明這個企業由董事會治理，而對周誠而言，最重要的是讓他知道，改制后他可以心無旁騖地做企業戰略。”趙令歡對本刊表示。蘇玻改制之后，以周誠為首的管理層獲得了股權，主動性會增強。

弘毅發展過程中，很多人將成功歸結為，聯想的背景優勢讓其在深入國企這一特殊領域時左右逢源。聯想名片確實是一塊很好的敲門磚，但作此結論的人忽略了在敲響大門后，弘毅團隊扮演的角色。

在趙看來，做交易之前最重要的是了解所有相關方的訴求。招商引資的政府官員通常的顧慮首先是不希望違反國家政策，其次不希望合作的是別有用心的人，最后不希望遇到牛皮吹的很大，但一遇到困難就敗陣的沒有實力的投資方。弘毅的做法始終是直來直去地溝通，以尋找雙方的共同點：我們可以做什么，可以把這個企業變成什么，變成什么之后對各方的利益是什么。這些達成共識后，其后的問題都可以解決。

投資談成后，弘毅花了極大精力幫助周誠整改蘇玻。當時，現任弘毅投資董事總經理的郭文帶領著玻璃小組，幾乎參與和推進所有與蘇玻相關的資本層面的事情，包括重組上市等等。2005年6月23日，改名為中國玻璃的蘇玻在香港主板成功上市，并引入全球知名玻璃生產商PILKINGTON作戰略投資人。兩年后，中國玻璃接連收購北京秦昌玻璃和藍星玻璃，生產線從2條擴大到14條，產能增加4.3倍，成為國內首屈一指的浮法玻璃生產商。

這種進入后對企業進行改造以提升價值的做法，在一些習慣于輕巧賺錢的同行看來過于“辛苦”，但這確是PE題中應有之意。弘毅對旗下每家被投企業都進行了不同程度的改造，以其2005年投資的先聲藥業為例，雖然已在2007年4月在紐交所上市，但現在正是其股價低迷、最需要弘毅這樣的PE發揮提升企業價值作用的時刻。目前，弘毅已完成對先聲藥業結構治理的第一階段任務，進入提升管理的第二階段，為其找來合適的高資質且具有國際背景的職業經理人。這正是這家成立不過15年的民營企業以前不敢想，也沒有經驗來操作的事。

當然，弘毅的努力也都得了不菲回報。3月初，中聯重科在二級市場的復權股價在78元左右，是弘毅2006年4月30日每股收購價3.41元的20多倍。像先聲這樣還在改造中的企業達到目標后股價自然會大漲，這便是弘毅的收獲時刻，即便是現在，也“已經賺很多了”。