拿什么拯救你,日本創造

日本對過去制造業低迷的回應經常是，對外匯市場進行干預，壓低日元匯率，從而提高其出口的競爭力。大規模的外匯干預在短期內帶來了喘息之地，但日本經濟仍然依賴于國外需求，因此當日元飆升和訂單減少時，更易受沖擊

針對制造業競爭力的喪失，一種可能的回應是，把生產轉移到海外并非壞事：日本可以保留公司總部，它們仍將提供不錯的管理、營銷和設計職位。走這條路線的一些公司已成功做到這點：上世紀80年代初，雅馬哈發動機在日本聘用了1.1萬名員工，當時其3/4的摩托車是在國內生產的。如今，雅馬哈在國內的摩托車產量僅占其總產量的5%，但該公司的日本員工數量僅略微下滑，至9000人。另一個回應（頗具失敗主義情緒，有點奇怪）是，日本之所以需要制造業，是因為其服務業不具備足夠的競爭力。在該國糟糕的銀行以外，日本服務企業以善待顧客、但不善于賺很多錢而知名。

然而，要展望日本制造業的未來，還有一種更微妙、更樂觀的方式。要找到解決難題的答案，許多日本高管都會求助于藤本隆宏，他在一家銀行樓上的一間簡陋辦公室中，管理著東京大學的制造業管理研究中心。

“恰好及時”和“改善”

對他而言，問題不是日本是否應制造產品，而是在哪種產品上具有競爭優勢。藤本隆宏表示：“我們應擅長那些在生產和設計層面屬于協調密集型的產品。數據顯示，產品的設計和生產越復雜，日本出口的就越多。

盡管日本制造業的名聲在外，但可能具備長期優勢的難以設計的產品，不一定是高科技的。藤本隆宏表示：“我們失去了半導體，但我們仍然擁有抽水馬桶。”他這里指的是Toto的成功，該公司生產節水馬桶，以滿足用水緊張的中國的需求。這一理論也符合日本公司應對此次危機的模式。例如，日立和東芝正弱化其消費電子產品（這類產品利用高科技部件，但設計簡單），而青睞于終極的“很難設計”的產品：核電站。

“快速工廠”和“母工廠”

除了具有全球競爭力的產品以外，另外兩類工廠預計將在日本蓬勃發展：一種是“快速工廠”，面向國內市場，生產恰好及時的商品，另一種是“母工廠”，與研發中心一道，為產品設計師提供及時反饋。

對于日本精工株式會社的藤澤工廠而言，這意味著，未來相對光明。該公司的冶金學家和潤滑脂奇才，為日本的9家工廠和海外的17家工廠提供支持。MasatoshiShirai指著一疊用在北海風力渦輪上的一米寬的滾柱軸承表示：“一旦你安裝了這些軸承，你就不希望替換它們。”

盡管豐田、日航以及索尼所面臨的具體問題并不相同，但困境有著類似的根源：全球擴張過度、沉湎于現狀和創新不足。同時，來自韓國和中國的競爭也加快了日本企業的沉淪。日本早稻田大學市場營銷學教授肯尼斯·格羅斯伯格認為，日本公司還有一個普遍的問題就是小集體決策，也就是很多重要的決定都是由一個小圈子作出，作為其結果就是很多在基層發生的問題無法傳達到決策。“如果有人提出問題，要么就是沒人注意，要么就是誰提出來誰去解決，這會抑制人們提問題的積極性。”比如豐田現在的問題其實早在2007年就已發現，只是沒有引起足夠的重視，最終才導致越鬧越大。

美國前國務卿賴斯評論說，信息時代到來時，日本人仍然用工業化時期的舊方法著手計算機和軟件產業，并熱衷于大型計算機，那時未來已經屬于個人電腦和互聯網，而這要求迅速轉變思維和創造性的調適。日本整個國家在全世界向信息化轉型的時候對未來的判斷也出現了問題，這同樣是因為創造性不足。