周國輝,2010是怡亞通(002183)的關鍵年

5月6日，怡亞通舉行2009年度股東大會。董事長周國輝提出了“380”計劃，即3-5年內在國內成立380個深度供應鏈分銷平臺，并將今年的業務量規模從2009年的250億元增長到380億元，五年后業務量規模實現1000億。

為了實現至少50%的增長目標，怡亞通從2009年開始從廣度供應鏈往深度供應鏈進行轉型。從2010年一季度報表來看，怡亞通已實現營業總收入10.54億元，同比增長133.78%；歸屬于上市公司股東的凈利潤4049.17萬元，同比增長317.7%。對此，周國輝表示，“去年打了將近一年的基礎，團隊已經到位，模式已經定好，現在已經在產生業績”，而2010是轉型是否成功非常關鍵的一年。

《21世紀》：怡亞通提出轉型的背景是什么？

周國輝：怡亞通上市至今已有兩年多的時間了。每個企業的發展都需要不斷地創新，持續地創新，才能夠適合企業的發展。金融風暴之后，不光是對我們，對很多企業的影響都很大。以前我們做的主要是以廣度供應鏈為主，但很多物流企業也學怡亞通，很多銷售企業也學怡亞通，跟隨者很多，在這個情況下競爭肯定激烈，所以這（廣度供應鏈）已經是紅海供應鏈。所以在2009年，我們最核心就是全面啟動轉型。

《21世紀》：轉型的方向是什么？

周國輝：以前我們主要是以廣度供應鏈為主，2009年的轉型是往深度供應鏈延伸，2010年對于轉型成功與否，是非常關鍵的一年。我們有三個方向：一是建立深度分撥平臺；二是實現整合型的OEM和ODM定制；三是B2C連鎖店的擴張。

《21世紀》：您談到“萬電3C+1C”連鎖店的發展目標是5年開10000家店。相比國美與蘇寧而言，你們的連鎖店的競爭優勢如何體現？

周國輝：我們從采購原材料，到找工廠加工都是整合，我只不過給（對方）加工費而已，不用養一批工人。因為我們現在整合了很多品牌，（往后）都會在這個平臺里跑。這個品牌當中，原來有可能是我幫他做整合產品，而我們最終的、最核心的（目標）就是希望我們幫他把市場份額做起來。怎么做起來？你必須要有競爭力，最重要是你有產品競爭力，產品不斷創新，產品價格有優勢，加上服務好，才能形成競爭優勢。

《21世紀》：連鎖店的運營你們是與臺灣大同集團來合作的，模式與機制是怎樣的？

周國輝：大同有91年的歷史，有幾十年連鎖加盟的經驗，我們這套系統用的就是大同的。在臺灣，大同的響應速度為四個小時。現在（在國內）我們想做到的是12個小時。所有和客戶相關的服務都是有數據要求的，包括售后服務，都有一系列的指標，及時響應顧客需求。

《21世紀》：對于今年的發展目標，怡亞通設定的是要比去年增長50%以上。這個目標達成的可能性有多大？

周國輝：我們計劃實現380億的業務量，去年是250億。達成這個目標的可能性是80%。

《21世紀》：制定這一目標的依據是什么？

周國輝：首先，團隊已經全部到位了，因為我們去年打了將近一年的基礎，團隊已經到位，模式已經定好，去年12月份已經開始產生業績了。其實我這個轉型在2008年下半年已經開始調整了，再加上去年一年的調整期，下面就是收成了。當然這個過程當中也是會有很多的問題，轉型不是一帆風順的，有很多問題需要解決。