被怡亞通(002183)取代

有一類公司，正在顛覆傳統經銷商“渠道為王”的定論。

今年以來，手握七省市銷售“大權”的朱建明，開始把廈門作為試驗田，對渠道經銷商進行“換血”。這位達能多美滋的銷售經理面臨的是雙重壓力：業績的高要求與渠道商捉襟見肘的資金儲備。因為現實的問題是，對于快速消費品行業來說，業務增長的同時意味著要有更多的資金投入，但傳統的經銷商卻因各種原因，資金成為擴張的瓶頸。

2010年初，朱建明接觸到怡亞通（002183.SZ）。后者是國內第一家以供應鏈概念在深圳中小板上市的公司。2009年底，這家公司悄然“布局”，截至2010年3月，已在全國建立45個深度供應鏈平臺，目的是向“深度供應鏈”轉型，其中包括幫助客戶扁平渠道，讓產品直供門店。

朱建明曾經在寶潔工作過幾年。這位一直對快消行業的渠道頗有研究的銷售經理，敏感地察覺到怡亞通的嘗試正在改變傳統企業的產供銷模式。后者正用它在物流、資金流以及商流等方面的規模優勢，影響生產企業的發展路徑，重塑新的價值鏈。

若將怡亞通現在搭建的模式放到一個大背景來看，會發現其與“生產性服務公司”的業務核心類似。生產性服務業（Producer Services）的概念最早由美國經濟學家格林福爾德于1966年提出，意思是主要為生產活動提供中間投入的服務業（即中間需求性服務業，與最終需求相對應），是指直接或間接為生產、經營活動等提供中間服務，而不是直接面向最終的消費者。

隨著中間服務商的專業化程度與集約化程度的增加，生產性服務企業的話語權也逐漸增強，甚至會對生產型企業的供應鏈模式產生發酵作用。從怡亞通的例子來看，其已與百事可樂、可口可樂、雀巢、中糧以及娃哈哈等品牌建立了戰略合作。與朱建明碰到的問題一樣，這些企業都在尋找讓商品更快到達終端的“快車道”。而已經把路修好的怡亞通，正在等待更多的“名車”進入行駛通道。

此時，不僅是快消品，其他行業的企業也在積極摸索如何搭建敏捷的供應鏈。例如從分銷加直銷的混合模式，到脫離神州數碼等分銷商直接給蘇寧供貨的惠普電腦，以及正在建設湖北荊門園區，擬嘗試從工廠直發至門店，跳過中間的配送中心，從而使物流周期縮短8到10天的李寧服裝等公司，都是值得關注的對象。它們的用意在于通過渠道扁平化，優化中間環節，縮短供應鏈時間。而要輔助這些企業實現想法，以怡亞通為代表的供應鏈服務商，是執行當中的不可或缺的環節。

經銷商的煩惱

對于怡亞通總裁周國輝來說，對這種模式思考成熟是在2009年。在此之前，公司主要打造“廣度供應鏈”（委托分銷/采購服務）。

“廣度”的定義具體包括采購（執行）與分銷（執行）。前者是指供應鏈管理中從原材料供應商（或設計所等）到生產企業（制造商）的環節，主要幫助企業進行供應商管理及采購運作管理，包括物流、訂單、商務、結算、信息互動等等，裁減中間不必要的代理環節。而分銷（執行）是指產品從生產企業（制造商）到最終用戶（消費者）的環節，可幫助企業管理眾多客戶，包括訂單管理、商務管理、物流管理、結算管理、信息管理等。

但是這個模式引來了許多模仿者與跟隨者，周國輝也稱這已經成為了“紅海供應鏈”，于是，這位怡亞通的“首席架構師”感到了轉型的迫切性。

周國輝表示，“2009年的轉型是往深度供應鏈延伸，2009年是我們非常關鍵的轉型的一年。而轉型成功與否，2010年（的表現）也同樣關鍵。”

碰巧的是，怡亞通的轉型趕上了好時機。2008年底爆發的金融危機，讓不少一直急于擴張的企業一下感到了寒冬的到來。經濟環境不利的情況下，生產制造型公司突然發現對渠道的控制力削弱，運營的波動較大，銷售收入增速下降……這些變化使得2009年中經濟有復蘇跡象的時候，企業們開始考慮重歸直營店體系，以及嘗試直供。

對于快速消費品、服裝、IT行業來說，一向依賴經銷商來擴張的渠道模式也在發生新的調整。企業發現只有適當“收權”，才是應對充滿不確定性的市場環境的對策。因為原有的合作模式，使企業也形成了路徑依賴，隨之而來的則是終端銷售數據與總部脫節、終端供應鏈反應緩慢……在后金融危機時代，這樣的體系難以跟上消費者的需求以及市場的變化。

上述公司的“收權”則給怡亞通開放了機會。這家供應鏈服務提供商，開始整合區域的經銷商，并進入二三線城市建立深度供應鏈平臺，它希望借此能夠成為更為強大的中間環節，進而滿足那些正在開展渠道扁平化運動的公司需求。

對于深度供應鏈的闡釋，怡亞通在2009年年報中的定義為，“公司從供應商采購貨物后，將貨物按客戶的需求，配送到賣場、超市、門店等。公司為客戶提供一站式的供應鏈服務，包括采購、深度物流、銷售、收款的全方服務。在采購銷售業務中，公司對于貨物在銷售至賣場、超市、門店之前擁有貨物的所有權。”

以快速消費品行業為例，產品到達終端，中間需經過包括省、市甚至地區的分銷商才能到達終端，而每一層的分銷需要增加企業5%—10%的分銷費用。怡亞通以往經營的是“廣度供應鏈”，即幫助產品經過報關等物流環節，但如今介入深度分銷后，則承擔了經銷商的職能。

怡亞通快消分銷事業本部負責人嚴俊表示，“怡亞通的深度介入，不僅是信息流、物流、資金流和商流四流合一，還有更多的增值服務。例如促銷管理、終端維護等，這些都是怡亞通提供的價值”。據了解，如今怡亞通已經與百事可樂、寶潔、中糧、紅牛、娃哈哈以及達能多美滋等品牌合作。

舉例來說，百事可樂公司把產品運到某個城市的怡亞通的倉庫，然后由怡亞通直接配送到各個門店。這樣一種合作模式里，百事可樂能把以往的多級分銷體系壓縮為一層，交付給怡亞通執行，而后者通過整合當地的倉儲、物流實現直供的目的，并維護終端賣場與廠家的關系。

朱建明就是看中了怡亞通在渠道整合上的優勢，開始嘗試性地把廈門與廣州的番禺市場交予怡亞通經營。

“傳統的經銷商是賺差價，1元買進，1.2元賣出。但品牌多了，消費者的購買力是有限的，為了搶奪市場，價格在1.02元的時候經銷商也賣了。”朱建明表示，經銷商其實是兩頭受氣，“上面有廠家的壓力，下游有零售商的壓力。而快消的賬期比較長，30天到60天。而且以前品牌不多，現在要上好的貨架好的位置，陳列等費用就來了。經銷商會發現他的毛利會被上下游不斷擠壓，如果仍然依照傳統的盈利模式，會有崩盤的危險。”

對于更換經銷商的原因，朱建明表示，“你的資金儲備夠不夠，往往決定能把生意做到多大。從上游來說，食品公司不會給經銷商任何的信貸，而下游會有很多的應收賬款，壓很多的款。多做100萬的生意，經銷商相當于需要300萬的資金。1000萬，至少需要3000萬的資金。”但從合作來看，原有經銷商的實力跟不上這個品牌發展的需求。

對此，周國輝表示，每個代理在每個城市（規模）都不大，幾百萬左右。但每個代理下面又有經銷商，再到下面才是門店，每個代理商的運作成本很高。“第一它的量不大，第二它有自己的倉庫，有自己的車隊”。但是，“如果你們全部通過我們的平臺，由我（怡亞通）統一倉庫，統一配送。當我去一個方向的時候，蒙牛的貨也裝進去，百事可樂貨裝進去，每次跑一整車，倉庫也是共享，還是直供到門店。”這樣就形成總成本領先優勢。

“通過十年的渠道整合，有兩類中間商已逐漸萎縮。一類是批發商，它們對門店的控制力越來越弱。還有一類是以往稱為總代、二級的經銷商，或是省或地區總經銷，今后這樣的模式會越來越少。”朱建明如此表示。

由于看到整合渠道的機會，怡亞通除了通過模式“擠壓”傳統經銷商，還出手進行收購。根據銀河證券的分析報告稱，“公司致力發展的快消業務已建成33 個網點，同時公司收購多家以采購銷售業務為主的公司。采購銷售業務營業收入占主營業務收入的比例已達到43.96%，綜合毛利貢獻率為22.42%。”

由此可見，對于享受服務的企業而言，怡亞通不僅僅是商品從工廠到終端的“二傳手”，還建立了一套可以復制的深度平臺模式，創造的盈利來自于對制造業渠道價值的分享。這在國內逐漸發展的生產性服務業里，提供了一種可以借鑒的運營模式。

上下通吃

怡亞通的做法被稱為是“消滅渠道”，事實上，中國市場地域遼闊，一家公司也很難以攬下全部的業務。于是，周國輝開始談“整合”。2010年3月18日，怡亞通在深圳發布“創業伙伴全球海選”，目的是尋找更多擁有資源的經銷商、渠道商或者是生產制造商與怡亞通達成合作。

這次會議之后，怡亞通又在今年4月底召開經銷商大會，就合作內容與相關配套資源的提供上為經銷商進行進一步的信息發布。對于怡亞通來說，“擠兌”渠道并不是一件明智的做法，所以周國輝更傾向于借助資源讓自己發展壯大。

據了解，周國輝一直希望能用“輕資產”的概念影響業務鏈條的上下游合作方——在與其它的渠道商談及“整合合作”時，怡亞通會強調怡亞通模式之所以能在供應鏈條上提供增值服務，是因為整合了有優勢的供應商與制造生產商，且沒有工廠與工人的負擔，“能把產品的價格壓到最低，形成競爭力”。周國輝表示，“中國的生產企業有包袱。但我們沒有工廠，我就是整合以后找人加工，生產完付加工費。”談及成本優勢，周國輝提及怡亞通從研發設計、配件供應、制造生產以及客戶資源的生態系統已經搭建完畢，在這個環狀鏈條下，怡亞通要做的是管理合作伙伴，讓對方的優勢為己所用。

在這個活動發布之前，怡亞通已經和上百名合作伙伴達成合作。無論是廣度還是深度的供應鏈，都有不同業務的合作，但由于仍處于磨合期，對銷售業績與利潤的貢獻仍然待考。

2009年4月與7月，怡亞通以合資公司的形式分別在香港注冊成立聯怡時計有限公司與聯怡服飾有限公司。前者旨在成為鐘表行業的深度供應鏈平臺公司，聯怡時計的總經理譚國強是位香港人，此前自己經營的鐘表廠已有25年歷史，主要為卡西歐等國外品牌進行代工。

對于鐘表的供應鏈，譚國強表示，一個完整的手表的零部件構成超過100個，屬于精密類生產的商品。沒有與怡亞通合作之前，譚國強的工廠從表芯到表帶都自己生產，但由于沒有形成規模化優勢，且因為金融危機的發生對原有訂單的沖擊，譚國強一直在思考如何將OEM業務轉化成更有競爭力的模式。

2009年，譚國強通過朋友介紹接觸到怡亞通的模式，并與周國輝有了一番交流。一直對香港利豐模式頗有研究的譚國強，認為怡亞通的理念、操作模式與利豐相近，可以在鐘表行業實踐其供應鏈模式。而周國輝看中的是譚國強的經驗以及豐富的客戶資源，雙方便以合資形式成立聯怡時計有限公司，怡亞通占70%的股份，聯怡公司的總部設在香港。

這類公司其實也是周國輝對“產品整合業務”的實踐。在怡亞通的年報里，業務分為三大部分，即“廣度供應鏈業務、深度供應鏈業務與產品整合業務”。而第三項的內容，周國輝的解讀是“從原有的以客戶為中心，轉向以客戶為中心以及以產品為中心，例如整合型的OEM和ODM定制”。

周國輝舉例表示，“比如我們現在給很多品牌的LED電視做整合，海外訂單交給我（怡亞通）以后，我就幫它采購原材料，找工廠生產，然后交貨。這樣一來，從采購原材料到生產整個的運作，我們把整個供應鏈全面管理起來了。”

這個概念其實是怡亞通的“虛擬生產”業務的深化。虛擬生產是指公司接受客戶委托外包加工生產，提供由客戶委托從采購原料、生產、配送成品到最終使用者的全面性服務，是創新的供應鏈服務模式，從采購（執行）到生產（執行）再到銷售（執行），從而形成完整的、全面供應鏈服務體系。生產類別上以往集中在手機、平板電視，2009年還增加了鐘表、服裝等。

如今，聯怡時計的運作模式沿用了怡亞通的經營方式，配件生產是整合的，成表也是借助虛擬生產的模式，譚國強也將原有工廠“五臟俱全”的生產線適當剝離，而是到國內大連、浙江等地尋找性價比更高的制造商。如今“我們的供應廠家達到40個左右”。

據介紹，美國沃爾瑪也開始與怡亞通合作，“（對方）下單定制我們的手表，最近接了一個多億的訂單”。周國輝對記者如此表示。

根據怡亞通2009年年報披露，其旗下注冊公司多達43家。如果深入研究這些公司的構成，會發現怡亞通以業務為單元成立公司，除了如上提及的鐘表與服裝，還有葡萄酒、安防等公司。在周國輝的理念里，“我們現在做的供應鏈不是以我們意志為轉移，我們是和合作伙伴一起來做”。因此，這種“創業型合作伙伴”，主要為怡亞通提供相應的資源，“現在大大小小有100多個。”

對于利益分配，周國輝表示，“特定的有些行業，我們會給這些合作伙伴20%到30%這樣的一個股份，我們是共同投資一個公司，在怡亞通平臺上發展。”合作之后，周國輝認為能形成資源互補以及放大效應，“所謂的整合有幾個維度，產品整合有設計整合，采購整合，生產整合，最后是市場整合”。而這樣的一些變化，也在悄悄改變怡亞通的收入結構。

對于最開始構建的“廣度模式”，周國輝認為，廣度整合的服務費少，深度整合的空間較大。“本質上我不是做差價的，本質上我們就是服務費。”但是深度供應鏈模式，從上游到下游的供貨，“我給你（下游）定價，實際上我在里面加了服務費進去。這種收入就不是服務費收入了，就是銷售收入。供應鏈模式千萬不要以為它就是一個服務費收入，兩種收入都有可能。”

轉型待考

由于受金融危機的影響，2009年，怡亞通的營業收入為26.49億元，同比下降7.80%。但在年底開始進行深度的轉型，周國輝認為效果已經顯現。根據4月16日發布的2010年一季報披露，怡亞通實現營業收入10.54億元，同比增長133.78%。

“你看我們2007、2008、2009年，我們的（業務量）都是250億左右，沒有什么變化。為什么？就是因為我們廣度（供應鏈）也遇到一些瓶頸。”周國輝表示，“我們會在二三級城市建立深度供應鏈平臺，未來五年會在中國建380個。二三級城市都有我的平臺，達到直供門店的目的。”

而根據怡亞通提供的數據，2010年3月底快消行業的深度供應鏈平臺已經建了45個，“今年快消這個平臺要建到60個，明年就可能建到120個。”

如今，怡亞通正在打造深度供應鏈“五流合一”的平臺。據介紹，“五流”包括深度物流、深度商務、深度結算、深度信息流、深度業務流。

中信證券在4月26日發布的研究報告稱，“從中國經濟轉型和新興產業發展的未來方向看，我們認為投資機會將主要集中在信息服務、流程服務和物流服務三大新興生產性服務領域”。其中，值得長期關注的公司應該具有如下特征：具備可復制能力，能夠提供標準化服務；提供更為寬泛的資源渠道，能夠對上下游形成控制以及具有流程優化創新的能力，能夠更大程度降低企業成本。而怡亞通正在試圖通過轉型來為企業的流程優化提供增值服務，從而使制造型企業獲得更充分的競爭力。

不過，怡亞通的變化不僅限于上述舉措。據了解，如今，除了搭建“地網”，怡亞通也希望以一張“天網”來實現供應鏈的優勢。2009年3月成立的宇商網，就是類似阿里巴巴B2B及亞馬遜B2C的平臺，但怡亞通方面希望能實現交易功能。

此外，怡亞通旗下長怡科技與臺灣大同集團合資成立樂番薯公司，計劃5年內成立10000家“萬電3C+1C”店（詳見本期專題文章《樂番薯模式解讀：不掙零售的錢》）。

僅僅一年時間，這家公司新增400人，從地面到網絡，從服務型公司到搭建實體店網絡，步伐似乎邁得太快。周國輝表示，“我們今年的目標要比去年增長50%以上，業務量大約為380億元，所以轉型（的效果）非常關鍵。”

中信證券報告里也提及，“在相關服務的外部市場尚未形成的情況下，生產服務性公司多數只能小規模運作；而在相關外部市場逐步形成的過程中，享有專業化分工優勢的流程外包企業將獲得最大的成長性；在相關外部市場逐步穩定并成熟后，享有技術優勢或競爭壁壘的創新供應企業將具有最好的成長性。”

怡亞通如今市值為50億，銷售收入不過20多億，仍處于中小型規模的公司。如果從服務業的發展，或者說從生產性服務業的需求來看，怡亞通仍具有長足的想象空間。從國外的經驗來看，制造公司在發展到一定程度往往需要生產性服務公司的介入，供應鏈上非核心環節的外包，能形成專業化的分工，讓企業專注于核心業務，以及降低社會交易成本。只是怡亞通的步伐能否穩健，以及擴張當中能否解決人才瓶頸，仍然需要時間來驗證。