小措施,大收益

本欄上期說到的那位拉弗利先生，在2000年接任寶潔公司CEO，因為十年來寶潔亮麗的成長記錄，拉弗利也成了全球知名的公司總裁。是什么把寶潔轉變到卓越公司的呢？拉弗利把它歸功于公司的策略研討會，每年的這個例會要持續一整天，研討公司重大策略，目的是要確定每個產品的定位和發展方向。

剛上任，拉弗利就意識到策略會與其說是在研討，不如說是在作秀。各個部門主管在講臺上點擊著那些事先準備好的幻燈片，期待他們的計劃被批準。換句話，他們只是在企圖把糟糕的業績“合理化”，理由還顯得相當可信。

拉弗利上任后，旋即終止了這種陋習，建立起新的議程。首先，他要求各部門主管在正式開會前提交要匯報的內容，拉弗利會勾出其中的一系列要點，讓部門經理們在會議上重點說明（為了有充分的提問時間，報告內容限制在三頁內）；其次，策略研討會在下午5點結束，但對問題的審議則要持續幾天到幾個星期，直到所有人達成統一意見；其三，每次辯論中，拉弗利都會把重點放在兩個問題上，“我們要在哪個市場上競爭？” 和 “如何才能贏得競爭？”。這兩個問題直截了當，無可推諉。拉弗利說，“當我們把問題弄得清清楚楚，以至于結論能明晰地寫成一頁紙，就既能保證每個人都能明白，又能得到一致的切實執行”。

拉弗利的措施，我們似乎耳熟能詳，它沿用并發展了郭士納整頓IBM的高招。郭士納1994年進入IBM，力挽IBM的狂瀾于不倒，最初的“三板斧”里就有，不準主管們在匯報工作時依托電腦投影屏幕來演示PPT圖表，也不準他們帶助手來做替身和即席備詢。他迫使各部門老總必須勤勤懇懇地了解實情、仔仔細細地推敲解決方案。（不妨參閱他的名著《誰說大象不能起舞？》）這樣至少從形式上避免了官僚們糊弄老板。拉弗利學習了郭士納而更上層樓，從而使寶潔收到了“青出于藍而勝于藍”之譽。

托羅公司（Toro）是美國市值幾十億美元的割草機生產巨頭，它在董事長麥爾羅斯的建議下采用了一種“唱反調”的方法，來制約及平衡并購的沖動。CEO霍夫曼先生接到任何有關企業并購的提案時，總會組織一個盡職調查團隊向董事會來辯證，看看擬議中的那個并購交易是否合理。新穎之處在于，這個由多名高級主管組成的團隊是“唱反調”的，專門來挑刺——發表相反意見。這個“唱黑臉”的調查團隊曾成功阻遏了一筆價值上億美元的并購案。他們認為，根據測算，那個行業正面臨衰退。事后證明，“唱反調的團隊” 的意見避免了公司的大幅虧損。

在企業的重大決策過程中，用唱反調來提供有效制衡的做法在業界并不流行。和戰爭演習中常用的“沙盤推演作業”不同，公司內部扮演“藍軍”來挑戰正待定奪的重大決策的合理性和效益幾乎聞所未聞。然而，公司的重大決策通常成本巨大而且不容推倒重來，能否奏效大都難以逆料，這與戰役的結局很相類似。況且，主張變成了決定的一方（軍事演習中的所謂“紅軍”），往往會過于樂觀自信，偏愛自己的提案，給支持信息過分的權重，而傾向于過濾掉負面的信息， 反方（所謂“藍軍”或“唱黑臉的”）卻沒有足夠的信息、時間、和激勵動因來提出充分的制約。因此，正像軍事演習或“沙盤推演”能夠幫助軍隊克服“驕兵”的過度自信，企業里形成一支高素質的制衡力量，“專唱黑臉”，一定有助于克服偏頗的樂觀所帶來的“冒進”，尤其是在決策層如董事會的層次上。

怎樣善用企業內部和外部的力量和智慧，向他們提供充足的資源和激勵，使得他們能夠擔當起“藍軍”之汗馬職責，是能成為健全董事會等決策流程之一環的。

接著也來談談新創小公司的一些奏效的措施，別讓人以為只有大企業才擁有管理的智慧。誠實茶業公司是耶魯大學商學院教授納爾巴夫（董事長）和他以前的學生戈德曼（總裁）在1998年創辦的，目前已是美國首屈一指的瓶裝有機茶品牌，銷量以年均65%的速度增長，收入則早已突破千萬美元。它最初的成功秘訣是什么？納爾巴夫和戈德曼認為——他倆是公司的發起人——是約定在公司價值沒能翻倍之前，他們不拿企業的任何股權。

于是他們向投資者提議了一項計劃，把大家的風險和收益綁在一起，這比大膽的預測更令投資者信服：兩位創業者只有在公司的股本價值翻了2倍、3倍、5倍、10倍和15倍時才逐級獲得公司的股本權益。納爾巴夫向風險投資人保證，“我們也不確切知道誠實茶業公司到底會值多少錢。但是，除非我們能夠使你投資的錢翻倍，否則我們一文不取。”

幾周之內，誠實茶業公司就籌得了50萬美元的啟動資本，幾位投資者認購了公司總共100股、每股5000美元。 2006年初，誠實茶業每股價值達到了4.2萬美元，而納爾巴夫和戈德曼也已獲得了他們原先議定的25%股權。

（作者系美國加州州立大學（長堤）商學院教授，美國華裔教授學者學會（南加州）會長）