民企缺的不是錢,是資本(二)

在上一篇專欄中，作者向我們展示了一個民營企業所遇到的典型資本困境：公司已經具備一定規模，經營上也不錯，但大量的資本沉澱在固定資產中，並不能產生現金流，反而成了公司各項財務指標的負擔。為了擺脫這個困境，公司財務官提出了一攬子涉及資產剝離和重整的解決方案，但是，老闆的個人情感，卻使得方案的實施變得撲朔迷離。

岳前進和他的專業團隊早在2007年貸款利率節節走高，企業財務費用不堪承受的當口，就提出了另闢蹊徑的方案，試圖通過資產和業務重組一勞永逸地、徹地解決資本短缺和企業現金流緊張的問題，同時降低公司利息支出。

這個方案的核心就是：一、把低毛利、非贏利以及經營性現金流為負值的業務快速剝離，堵住現金持續流失的出血點；二、把非核心的資產出售變現，變手持資產為手持現金；三、以核心資產和贏利業務為依據，掌握相當規模的快速融資能力，從而及時把握投資機會，促進企業規模的擴大和持續、健康的發展。

以岳前進對老闆性格脾氣的瞭解，要想完全實施這樣一個某種意義上有點傷筋動骨的企業重組方案的可能性不大。所以在當初設計這個提案時，的確是抱著「要想在牆上開扇窗，乾脆先開扇門」這樣的心態。

也許是血液中流淌著中國傳統的「置產」觀念的緣故，老闆在他幾十年的創業過程中所置辦的房產、土地幾乎原封不動地保留了下來，散佈在這座城市的各處。有地段、位置一流的，也有比較偏僻的；這些不動產有自用的，也有出租的，甚至還有閒置著的。

岳前進向老闆提出的建議是把非核心的資產出售變現，確定擬變現資產的原則是：其租金收入按資產合理的市場價值計算的收益率低於銀行貸款利率；同時其升值空間也低於同期銀行貸款利率的話，就應該毫不猶豫把它列入出售的目錄，並組織精幹的銷售隊伍，制定有力度的獎勵制度，抓緊時間，快速變現。2007年底，那是一個很好的時機，整個房產市場處於上升週期，交易的量和價都在上漲。岳前進明白，其實房產和股票一樣，操作的熱點在不斷地變化，不同地段、不同類型的不動產都不過是一時的亮點，在一段時期內，價格漲幅會超過大盤，其他的不過是跟跟風罷了。岳前進他們按照上述原則，經過分析列入出售目錄的那些資產基本上就屬於雞肋型的，其價格漲幅最多和通脹率同步，更重要的是這類資產只有在市場走勢好的時候才有可能出手，否則根本無人問津。

時隔一年多，岳前進還清楚地記得接到老闆否決這個建議時的場景。當時老闆難得地說了重話。那天是上海難得的好天氣，從寫字樓的窗口望出去，一棟棟形態各異的建築剪影般地映襯著天邊絢麗的晚霞，岳前進的心情卻沮喪到了極點。他百思不得其解，這樣嚴格地按照市場價值規律做的商業計劃究竟誤撞了什麼禁區，才被如此徹底地否決？

事情過去後，才有公司的老臣悄悄地告訴岳前進，你讓老闆賣掉的資產裡有老闆當年打天下時買下的幾套公寓，當年他帶著業務人員上海角角落落到處跑推銷產品，晚上和他的小兄弟們回到這裡泡速泡麵當飯吃，然後邊打牌邊安排第二天的行動計劃；還有他第一次買下的辦公用房，老闆是在這裡結束了他風裡來雨裡去的跑街生涯，掛起了公司的牌子，像模像樣地坐在了大班台正面，當起了真正的老闆。這裡記錄了他創業的艱辛，也見證了他成功的輝煌。「他怎麼捨得賣掉?你這不是要他割掉身上的肉嗎?」那位老臣用問號結束了他的故事。

岳前進恍然大悟，原來資產不但有它的市場價值，還有它的「感情價值」。上中學時念魯迅翻譯的裴多菲的詩：「生命誠可貴，愛情價更高」，朦朦朧朧地知道愛情是有價格的(現在似乎已經成為社會普遍真理)；其實附屬於資產的感情也是有價值的。

一旦冰冷的市場邏輯與熾熱的創業情感相碰撞，勝負其實早已決定。行文至此，筆者不禁深為佩服匯源的朱老闆廣為人知的那句話「要把企業當兒子養，當豬賣」其中所蘊涵的膽識、氣魄，特別是他所體現的現代企業家精神。