小企業金融服務:不積小流無以成江河

處于國有大銀行和區域中、小銀行的“夾心層”位置，全國性股份制商業銀行必須要有自己的“制勝法寶”。華夏銀行行長樊大志清醒地意識到了這一點。

“全國性股份制銀行擁有全國、全能性牌照，但資本、網點、人員、客戶、業務、體制、機制等方面的特點決定了其要在綜合化經營的基礎上探索差異化、專業化經營的發展道路。”樊大志近日指出。

所謂差異化，在樊大志看來，正是要集中有限的人財物資源，在某個或某幾方面做出品牌、做出影響力，形成比較競爭優勢。

華夏銀行選擇了“中小企業服務”作為自己的比較競爭優勢。志在打造“中小企業金融服務商”的華夏銀行正在通過包括“龍舟計劃”在內的一系列品牌、行動來踐行自己的目標。

為了應對中小企業融資“生”、“難”、“散”、“慢”的難題，華夏銀行提出了“小”、“快”、“靈”、“專”的服務策略，其中，“小”是指服務對象是小企業，“快”是指融資簡便快捷，“靈”是指融資產品靈活多樣，“專”是指專業和專營。

把服務小企業當做大事情辦

服務小企業，對于中小型銀行來說，絕不是“小事”，無論是從客觀的市場環境、監管要求還是主觀的發展戰略來看，小企業金融服務已經成為中小型銀行最重要的藍海市場。“對于中型銀行來說，服務中小企業不僅僅是監管要求，更是自發需求。”一位股份制銀行高管并不諱言，中型銀行面對巨大的競爭壓力已是不爭的事實，這激發了銀行開展中小企業業務的動力。

中國銀行業協會和普華永道聯合發布的《中國銀行家調查報告2010》指出，在對“未來三年公司金融業務發展重點的看法”調查中，與去年相同，小企業貸款繼續成為銀行家最為關注的公司金融業務。2010年銀行家對小企業貸款的關注遠高于其他業務，這表明，各家銀行對小企業貸款業務的重視程度仍在進一步提升。

在受訪銀行家中，82%的銀行家認為，發展小企業金融服務是響應國家政策并承擔社會責任的方式之一；同時，有超過半數的銀行家表示將小企業金融服務作為新的利潤增長點和自身的戰略支柱，這顯示銀行發展小企業金融服務并不再只是被動響應國家號召的舉動。

華夏銀行的決心和轉型力度都是毋庸置疑的，它在業內率先確定了“中小企業金融服務商”的戰略定位。自2009年5月成立中小企業信貸部，華夏銀行已建立一套獨立服務小企業的金融模式，一年時間內，迅速完成了全國29個地區分部的設立、審批流程和系統的再造、專項產品的研發、“龍舟計劃”品牌的打造、業務的快速拓展等全方位建設，從而贏得了各界美譽。

數據顯示，截至今年10月末，華夏銀行小企業貸款增量已經達到去年全年增量的1.9倍，增速高于全行純貸款增速16.8個百分點。早在2010年8月末，就已提前4個月完成監管機構提出的“兩個不低于”（小企業貸款增速不低于全行貸款增速、小企業貸款增量不低于去年全年增量）的目標要求。

面向小企業的專門服務體系

小企業金融服務之所以備受重視，正是因為多年來這條“蜀道”走得很艱難。服務小企業，必須有一套自己獨特的金融模式，必須具有專門面向小企業的專業體系。這就需要流程創新、產品創新、風險控制創新和銷售模式的創新。

比如，由于小企業業務筆數多、額度小、成本高，員工激勵約束機制一直是銀行面臨的瓶頸。《中國銀行家調查報告2010》記錄了這樣一個案例：一家股份制商業銀行小企業部總經理表示，該行在激勵信貸人員從事小企業業務時，首先是把懸在他們頭上的“利劍”放下來，即放松問責制度。“盡職就可以免責。只要貸前和貸款過程中盡職了，即使之后貸款出現問題也不追究。”

華夏銀行中小企業信貸部總經理盧小群認為，做好小企業服務，控制好客戶風險，需要全流程設計，從體制、機制、產業、服務流程、管理模式上都要做出一定改變。

華夏銀行中小企業信貸部區別于傳統的部門制和單純的事業部制，華夏銀行的中小企業信貸部走出了“第三條道路”，即結合了兩種管理體制的優勢，實現了專業化管理、專業化經營，也能充分依托分行的技術、人員、客戶資源和管理資源等。

“體制上就是一種創新。”華夏銀行中小企業信貸部風險總監張倪認為，該機制充分利用了分行的資源平臺，實現了業務的專業化、垂直化管理，充分調動了分行成立小企業專營機構的積極性。

在信貸資源和配套機制方面，華夏銀行給予小企業業務一定的傾斜，包括制定獨立的信貸計劃，最大限度地將新增貸款規模用于支持小企業，并針對小企業風險高的特點，給予一定比例的風險容忍度等。在信貸流程上，華夏銀行針對小企業特點做了精準控制。“比如貸前，是客戶選擇或者市場細分問題，華夏銀行提出的理念是精準營銷、鏈式開發、平臺對接。”盧小群對記者介紹道，“在近一年的實踐中，我們歸納了優質客戶的四個來源，從‘燒餅’上找‘芝麻’，從源頭把控客戶質量：一是做專、做熟支行周邊客戶；二是與交易市場、行業協會等機構建立客戶推薦機制，批量開發客戶；三是與金融同業、擔保公司、小額貸款公司等機構合作，共建小企業服務平臺，批量開發客戶；四是批量開發核心企業上下游客戶，以小企業信貸系統、自主研發的資金支付管理系統為基礎，與核心企業的銷售管理系統（物流信息系統、倉儲管理系統)、財務信息管理系統（ERP）對接，整合信息流、物流、資金流，以資金管理、信貸、結算三位一體，為客戶提供全面金融服務, 批量開發小企業客戶。”

大市場里的“小快靈”

戰略上重視，機制上支持，更重要的是，產品要“合適”。小企業業務的龐雜和分散使許多銀行望而生畏，要開拓這片藍海，得有自己的“金剛鉆”。

專為小企業服務，就得滿足小企業額度小、使用急、頻率高的要求。華夏銀行更是為此在產品和服務上下工夫：“龍舟計劃”根據小企業成長的不同階段，從擔保方式、貸款期限、利率定價、還款方式四方面進行創新，整合融資、結算、理財等產品，為小企業量身打造了“創業通舟”、“展業神舟”和“卓業龍舟”三個系列35個產品。針對小企業專項研發了——“快捷貸”、“接力貸”、“聯保聯貸”、“循環貸”、“增值貸”、“小企業主增值貸”、“法人房產按揭”、“票據置換”、“寬限期還本付息貸”、“網絡自助貸”十個標準化產品。

為了快捷高效，華夏銀行小企業業務采用授權審批制，由客戶所在地的地區分部完成貸款審批；簡化評級與審批流程，細分為一般、簡易和特別三類業務審批流程；并借助IT技術，實現了小企業的無紙化審批。

除了審批革新以外，小企業貸款過程中，也不能固守傳統的抵押和擔保方式，這樣才能擁有靈活、快速的市場反應能力。

以“增值貸”為例，該產品是華夏銀行針對已有信貸業務關系的優質小企業客戶，在其主貸，也就是已取得的貸款額度內，為解決其臨時資金短缺而提供的貸款增值服務。盧小群介紹說，這樣做的最大好處是無需抵、質押擔保，僅需實際控制人提高連帶責任保證。

不過，“轉型是一個過程，不像明星可以華麗轉身，經過起起伏伏才能達到理想階段。”樊大志坦言，“華夏銀行在小企業服務的路上還將繼續前行，我們堅信，小企業也有大作為。”