任志強與,潘石屹的老友劉曉光 為何曾想跳樓！？

北京太陽宮附近一處宴會廳?，劉曉光坐在隨意擺放的高背椅上。他臉頰深凹，體型消瘦，身上的海軍藍夾克因為落上了日光燈燈影顯出暗灰色調。劉曉光坐下來有些“不安分”。因為身體欠佳，他的手腳在發抖，兩腳間歇性的點地，傳遞出一種錯亂的節奏感。看得出來，他在很努力地控制自己的身體，並讓聲音保持平穩。

這位首創集團的前任董事長曾擁有三重身份：國企的職業經理人、共產黨的幹部和曾經的官員。極具中國特色的三位一體的角色讓劉曉光的身份界限變得模糊。在中國的轉型期，這種身份讓劉曉光有機會獲得更多的資源和支持，但也不得不接受體制的制約。

20年間，劉曉光帶領首創集團走出慘淡經營局面，成為資產總值達1600億元的新型國有投資控股集團公司，旗下擁有5家上市公司。浮沈商海之外，劉曉光還用業余時間撰寫了大量詩篇，記錄了自己的心緒情感。2015年，劉曉光正式退休，離開了首創集團。

在劉曉光的規劃中，退休之後要做的事情包括公益、文化、環保等等。“今天如果再讓我下海，真是就有點困難了。現在社會基本比較公平，誰的思想解放，誰的觀念創新，誰就能得到發展。”劉曉光告訴《中國新聞周刊》。

1970年，15歲的劉曉光曾在父親的安排下參軍，奔赴新疆部隊，直到1975年才覆員轉業回京。在部隊時由於宣傳工作需要，他開始寫詩，並把這個興趣培養成為自己多年來的習慣。他用詩歌表達了當時的心境，在《我心中的首創集團》這首詩中寫道：那是十七年前的春天，一場暴風雨把我們拍打到市場經濟的大海邊。頭上是陰雲，心中是迷霧，我們開始搖動那還沒有方向的舊船。沒有產業，沒有資源，沒有金錢，只有一顆火熱的心，只有一雙緊握的拳。

1995年之前，劉曉光曾就職於北京市計劃委員會（以下稱“計委”），一路從商貿處的副處長、處長、總經濟師升任計委副主任、北京首都規劃建設委員會副秘書長。在擔任計委商貿處副處長時，劉曉光的案頭總是堆著太多需要審批的單子、文件。

有一天忙到半夜兩點，劉曉光發現門口站著一個人。那人說：“手?的項目再不批就做不成了。”劉曉光問：“這個項目的投資需要10個億，你有嗎？”那人回答：“你批了我就有。”最後劉曉光簽了字。那個人因為興奮得差點跌一跤，他叫潘石屹。

在政府工作的這段時間，劉曉光認識了像潘石屹等“下海”較早的企業家，這段經歷由此奠定了他的“江湖地位”。

不僅如此，一位不願具名的首創集團的高管告訴《中國新聞周刊》，在北京計委工作這一段時間，劉曉光不斷和商界人士打交道，甚至代表北京市政府去香港拉融資。這段經歷使得他既懂政策，又懂市場，成為一名難得的技術型官員。

“政府的工作經歷使我從審批人、權力擁有者的角度，堅持‘以權謀知’。也就是說，如果有人申請項目，就必須告訴我項目運作的法則、錢從哪?來、錢到哪?去。那個時候我學會了基本的經濟學知識，對外匯、外貿、旅遊、地產、外資和股票等領域都有了一定了解。”劉曉光回憶道。

首創集團在1995年重組之初，一無周轉資金、二無盈利產品、三無核心產業。劉曉光臨危受命，大刀闊斧，整合板塊。這也成為劉曉光人生中的重要轉折點。“在那樣一個歷史背景?，我可以選擇做或是不做，但我覺得最根本還是國家需要我。我也轉變了思想，有了實業報國、商業報國、技術報國的志向。”劉曉光這樣描述自己創業的初心。

劉曉光覺得自己確實變了，很多地位和權力沒有了，變成了商人，變成了跟任志強、潘石屹一個階層的商人。“過去，我是權力擁有者。後來，我變成了請求權力的商人。工作環境、權力和非權力、工作方式方法上都發生過很大的改變，也就改變了我的規則和軌道。從別人求我變成我求別人，但是我還是基本能適應的。”劉曉光告訴《中國新聞周刊》。

劉曉光從昂頭變成了低頭。他提一個小包到全國各地去跑業務。他明白了一點，他需要廣泛的社會關系和無形的權力支撐自己，有時錢和實力也解決不了所有的問題。
劉曉光開始向任志強、潘石屹等企業家學習。“有些事情還得求他們，因為他們不僅下海比我早，並且還掌握一些資源。”
盡管首創重組之初，困難重重。劉曉光帶領團隊走了幾步棋：第一步是創收還債，因為此前外部拖欠了首創一些債務和資產；第二步，他們進行了九個月大討論，討論首創應該幹什?。接著他們把幾十個產業整合六個產業，又整合成三大產業，然後跟七個國際五百強的公司合資，在資本市場上上市、並購。再接著，首創開始走出國門去投資法國、新西蘭等等。

“我們把業務研究得比較先進了：以投資銀行業務為先導，以產業為背景，用投資銀行業務的血液去支撐產業的發展，用產業的利潤支撐投資銀行的發展，兩個輪子一起動。這種戰略在當年的那些企業?算是比較先進的。”劉曉光向《中國新聞周刊》回憶道。

1996年，劉曉光定下清晰的企業發展模式的同時，還創造了金融三角理論：即金融牌；上市公司牌；產業牌。“三角互動，企業才能發展迅速”。
在首創發展的第二個五年?，首創證券、首創股份、首創置業相繼成立或上市。

把時間軸擴展到1995年之後的20年?，首創集團的體量增長了將近200倍，發展速度比同類企業快了一倍。創業過程中，最大的困難來源於如何塑造國企的體制和機制。中國的國有企業是從計劃經濟過渡過來的，它們既是市場經濟的細胞，又是政企不分的載體。認清這一點之後，劉曉光著手建立企業經營者的股權機制，也就是收益權。他堅持市場化原則，旗下的企業哪家效率高就優先發展哪家，帶動整個集團發展。

“到了2000年，首創的分配機制是最靈活的。2002年在北京所有的國有企業?，我們的利潤排名第一。”劉曉光告訴《中國新聞周刊》。

曾經的生活像塊苦味的純黑巧克力。當名氣、財富、成功，一切迅速向劉曉光湧來時，那種如履薄冰的感覺也如影隨形。十幾年的商業“苦海”讓他擔驚受怕，夜不能寐。
焦慮來源於企業的發展。在劉曉光看來，首創集團就像一個大號的金鏈條，一個環節出現問題，企業就可能死亡。“每一天，企業都要賺到6000多萬才能維持生存，其中包括了利潤、要還給銀行的利息、給員工發的工資以及各種各樣的稅等等。所以，每天他只要一睜眼，就開始琢磨怎樣還兩千萬的利息，養活兩萬五千員工，還要保證分布在一百個多個城市的機構的正常運轉”。

“壓力最大的時候真想跳樓！當時一只基金上市的前兩天還有兩千萬募集資金沒有湊齊，這時候就要滾回北京了。花了上千萬的費用，5.4億基金也沒有募集到，那怎?交待？”劉曉光在一次演講中這樣回憶道。看著香港的維多利亞海灣，他一支接著一支地吸煙。他甚至和團隊開玩笑說，“你們先跳，我也跳。”

在收購上市公司的過程中，也曾遇到過很多風險。有一次劉曉光在醫院住院，首創集團一個下屬公司突然開始收購一只股票，眼看著這只股票從十幾塊錢跌到幾塊錢，幾個億就沒有了。這時候怎?辦？為了救這只股票，劉曉光就跟收購方談判把那個公司收購過來。在這個過程中，劉曉光因為壓力大而失眠，每天看英國的恐怖片，然後趴著睡覺，據說這樣可以減少壓力。

首創集團有很多大的併購、重組就是在這種壓力下進行的。回想起來，劉曉光說他再也不想過那種生活。

在《一個投資銀行家的自白》這首詩中，劉曉光這樣記錄自己的狀態：他的血是鮮紅鮮紅的，他永遠那樣年輕、活躍，他的智慧是用信息、網絡支撐的，他滿腦子都是不斷追求的機會與金錢。資產-產業-資本，這是他最常用的早餐，概念-運作-變現，是他不斷升華的循環。創業初期，由於沒有信用卡，劉曉光兜?經常揣著一個裝錢的信封。他那時有一個最大的願望就是能有一張卡；隨著企業發展，劉曉光又有了新的願望：“要能在北京城?的個招待的地方簽單就好了。”後來，劉曉光的新願望是在香港、東京、紐約、巴黎都有可以刷的國際卡。

待前面的這些願望都實現了，劉曉光又有了新的願望，他設想在東京、巴黎這些城市建立有首創股份的國際化公司。但這個理想沒能實現，這也成了他離開首創時最大的遺憾。
2004年，他嘗試對首創進行所有制改革，與美國KK2和黑石等國際大鱷合作談判，但被證監會和國資委叫停，最終功虧一簣。

根據當時的布局，首創擬拿出幾百億資產，外資方則拿出現金準備進行國際化重組。在計劃中，外方擔任總經理，而首創相關人士擔任董事長，各占50％的股份，留出13％給管理層。如果重組成功，首創會成為一家純正的國際化企業。

“當時證監會和國資委發了一個通知，要求我們用其中幾個上市公司的市值的90％跟別人對價，這樣外國人肯定不幹。當時的市值一只股票就20多塊錢了，怎?對價啊！國際私募我們失敗了，至今我還記著這個事。”劉曉光喃喃說道。

劉曉光當時覺得，國際化的環境會讓企業的發展突破邊界，國家幹預不了，企業延展度會靈活許多。“這不是錢的問題，而是讓中國企業在國際產業鏈上循環的重大舉措。如果當年做成了，一定會是中國企業國際化改革史上的大事件。”劉曉光告訴《中國新聞周刊》。提起當年失之交臂之痛，劉曉光有一種被時間調勻的平和。只是，在聊起這段往事時，他會在末尾淡淡地說，如果當年這些想法實現了，如今的首創……盡管沒能按照劉曉光想象中那樣改造首創，但這個企業也像是坐上節節推進的升空火箭，體量越來越大。對於體制，劉曉光又愛又恨。他愛首創擁有先天的融資優勢和政府資源，他也恨體制讓首創的發展大打折扣。

劉曉光的詩句中也出現了多次毫不客氣的批評和對體制的反思。2006年，他在《國企難在哪》一詩中寫道：政府與企業爭利，違背了市場規律。企業不是隨意擺弄的對象，不是利益團體“尋租”的溫床。“如果再回到1995年，我會選擇做民營企業，因為機制是可以創造，是靈活的，企業有充分的自主權。”劉曉光告訴《中國新聞周刊》。

2015年，劉曉光卸任。首創集團已穩穩樹立起四個核心主業：水務環保、基礎設施、房地產和金融服務，旗下有5家上市公司，集團資產超過1600億元。其中，最知名的是在A股上市、專做水務市場的首創股份和在H股上市、以地產為主業的首創置業。在基礎設施領域，已經運行的北京地鐵4號線，即將修建的14、16號線，承建者都是首創集團旗下公司。

2003年10月，劉曉光來到了內蒙古最西部的阿拉善沙漠，眼前大片荒蕪的沙漠給他帶來格外強烈的緊迫感，面對著黃沙滔天，他跪在沙漠?，仰天閉目地思考。“過了西夏王陵，翻越了巍巍賀蘭山，二十二公?的沙海沖浪，真把人心震撼。”劉曉光寫道。一望無際的戈壁灘使劉曉光決定治沙，也成為他“威逼利誘”一群企業家成立阿拉善SEE生態協會的導火索。

劉曉光篤信沙漠治理不是某一個人、某一個企業在很短時間內就能解決的問題，但是企業家作為中國一股壯大的有生力量，應該行動起來有所作為。於是劉曉光提出一個計劃：成立一個治沙的公益基金，把企業家們的力量集中起來治理沙漠。

要做治沙這件事情就需要動用自己的資源。好在劉曉光在中國的商界有很多朋友。他當時給一百多個企業家朋友打電話，其中包括王石、任志強，馮侖在內的八十多個人。“我說你們要不做這事（治沙），以後甭找我，咱們也沒有什?朋友可言。”劉曉光笑著回憶，“我當時五十出頭，有點狂，如果是現在的環境不會那?說話。”

王石曾派他的秘書“偵察”治沙這個項目，看看劉曉光到底有多大胃口。王石覺得，如果每人投入300萬以下，這個項目就可行。劉曉光說，100萬就行，

劉曉光這樣算，如果每一個企業每年出10萬，連續10年，100個企業總共能投入1億。他用投資銀行的技術吸引這些企業家加入，而且一年10萬大家也都能承受。

2004年6月5日，近百名企業家面對茫茫沙漠，宣布成立阿拉善SEE生態協會，並且寫下了極具人文色彩的《阿拉善宣言》，講清協會的願景、宗旨和未來。
12年來，阿拉善教會了劉曉光很多，其中比較重要的一課是讓他懂得了民主可以使大家團結起來做事。

第一次選會長那天，劉曉光有點兒難受。他辛辛苦苦做出個名單，剛剛掏出來念，馮侖就跳出來說：“劉曉光，這不是你們家首創。”這當時給了他一記悶棍，然後會員們一個一個站起來反對他。大家分成十幾個桌子，鬧到三更半夜。

盡管後來劉曉光當選會長，選舉這件事也讓他很受教育，“吵架”也自然而然地成為了阿拉善最精髓的東西。有了共識，有了民主，在議事的過程中大家才能齊心協力往下走。
起初有個問題困擾劉曉光很久：為什?作為創始人，卻不能連續擔任會長？後來劉曉光就想通了，“這是因為發揚民主已經成為阿拉善的傳統，可以發揮大家的積極性”。
第一次換屆的時候，劉曉光已經幹滿三年半會長。這時候阿拉善的會員們又面臨第二次選擇：是讓劉曉光繼續擔任會長，還是讓他下台？最後大家做出決定：創始會長的任期也只有兩年，必須要下台。

劉曉光下台了。但下台以後能不能再參選這件事情當時沒有留下結論。之後會員們又討論這個話題，最後達成一致意見：就算是會長，哪怕是創始會長，任期結束之後，也不能回過頭來再選，大佬決不能當“回鍋肉”。

但劉曉光最不能接受的是作為創始會長，還需要再參加理事的選舉。他琢磨著，自己要是選不上怎?辦？會不會丟人？
盡管過去有那?多不理解，回過頭來看，劉曉光認為他一生中最高興的一次就是被民選為會長，“這是一生中最光榮的事情之一”。
“劉曉光完全不以創始人自居，他跟所有人一樣。我寫過一篇文章叫《把劉曉光裝進籠子?》，阿拉善最偉大的、最有意思的嘗試就是把劉曉光裝進籠子?，至今他還在籠子?沒出來。”馮侖告訴《中國新聞周刊》。

在被“關在籠子?”以後，劉曉光再回頭看“籠子”以外的人，“他們還是和我一條心，真心地支持我、擁戴我。”想到這些，劉曉光也就釋然了。
在阿拉善這個集體?，劉曉光認為任志強對他影響最大，因為他幹活很認真。任志強當會長的一年幹了270多天的活。王石對他也有影響，因為王石不做是不做，只要做事就非常投入。

劉曉光現在正在帶頭籌備“阿拉善SEE環境產業聯盟”。他希望把阿拉善內部的做環保的會員企業聯合起來，建立好的合作機制和商業法則，然後再帶動全社會環保組織。“實際上，我想讓環保產業擴大，讓企業有新的商業風貌。現在個別企業孤軍奮戰很困難，大家一起聯合起來一起治理垃圾和汙水，效果是不一樣的。”劉曉光告訴《中國新聞周刊》。

關於退休之後的生活，劉曉光本來有自己的設想，比如自己可以畫畫寫詩。但現邀請他做各種項目的人有很多。劉曉光調侃說，“如果完全去參這些項目估計會累死，所以還要再篩選抉擇。”長期以來工作的壓力讓劉曉光換上了慢性糖尿病，所以他迫切需要調調身體。如果再有精力，很願意從事公益。“下一步，我想去做中國城鎮化投資銀行方面和軟件設計項目，現在這些項目正在啟動。”劉曉光告訴《中國新聞周刊》。

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