鄧小平順利運營“中國公司”的四個錦囊妙計

鄧小平

如果中國是個大公司，鄧小平作為上世紀最後二十年的“董事長”。當時中國公司的狀況整個就是一個陷入絕境的大型虧損企業，財務赤字、產業老化、勞動效率低下、市場環境極度惡劣。毛氏時期的公司，“解放全人類”、“無產階級專政”和“將革命進行到底”的理想主義戰略目標，完全忽視量化考核的必要性。鄧氏在出去學習了一圈，看了其他“公司”的先進經驗，鄧小平回來重構了“公司愿景”。而這僅僅是他重啟公司運營的第一步，其他的錦囊妙計魚貫而出。這一觀點值得關注。

如果中國是個大公司，鄧小平作為上世紀最後二十年的“董事長”，他是如何掌舵揚帆，改變“中國公司”所處的環境、明確“中國公司”的前途使命並且全面再造了“中國公司”的核心競爭力？這個“企業”的經營之道是鄧氏為“公司”留下的最大財富。

借鑒其他“公司”的成功之道

1978年，鄧小平以急切的腳步走出國門。74歲的鄧小平在這一年參觀學習了七個“大公司”，“中國公司”有12位副總經理、副部門經理等領導層先后20次出訪51個“公司”，既有周邊“公司”，也有東歐同質化的“公司”，還有“公司”以前從無來往的西方“公司”。“中國公司”的決策者們親眼見識了我們與“好公司”之間的距離，也讓他們以更大的決心推動公司的變革。鄧氏也一直強調，可派人出來看，學人家是怎么搞的。“要比就要跟國際比，不要與國內的比。”

鄧氏作為董事長表現出的戰略堅定、務實善變和良好的全域控制能力。也讓很多國外領導人印象深刻，1978 年 11 月，新加坡總理李光耀第一次見到來訪的鄧小平，他在回憶錄中寫道：“鄧小平是我所見過的領導人當中給我印象最深刻的一位。盡管他只有 5 英尺高，卻是人中之杰。雖已年屆 74 歲，在面對不愉快的現實時，他隨時準備改變自己的想法。” 35 年后，美國作家傅高義在《鄧小平時代》一書中仍然維持了類似的評論：“鄧小平的所有作為都由這樣的深刻信念指引：利用世界上最現代化的科學和技術實踐以及最有效的管理技巧將為中國帶來最偉大的進步；將這些實踐和技巧嫁接到中國體制的過程中所發生的紛擾都是可控的，並且對中國人民整體而言是值得的。”

重構公司愿景

當時中國公司的狀況整個就是一個陷入絕境的大型虧損企業，財務赤字、產業老化、勞動效率低下、市場環境極度惡劣。毛氏時期的公司，“解放全人類”、“無產階級專政”和“將革命進行到底”的理想主義戰略目標，完全忽視量化考核的必要性。鄧氏在出去學習了一圈，看了其他“公司”的先進經驗，鄧小平回來重構了“公司愿景”。而鄧氏則讓愿景重新回到了效益和效率的基本面，他提出“讓一部分人先富起來”、“摸著石頭過河”、“不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”。尤其是在 1984 年，他公開肯定了深圳人提出兩個福特主義式的主張——“時間就是金錢、效率就是生命”，從而徹底告別了毛澤東式的理想主義，讓之后的“中國公司”具備了強烈的世俗、務實特性。

這種高效的愿景指導下，整個 1980 年代，“中國公司”的下屬鄉鎮企業和外資企業從無到有，逐漸強大，使得“公司”內部誕生了新的生產力組織。所以，鄧小平不是那種打破一切、推倒重來的“革命型企業家”，相反他能擱置爭議，妥協漸進，在迂回和不確定中達到自己的目的，他的“企業家式的偏執”體現在務實的個性上。

拓寬部門權限，提升內部創業氛圍

在長達二十年的治理期內，鄧小平並沒有對重大的經濟政策，譬如糧食問題、企業管理問題、產業轉型問題乃至金融問題，提出過多么睿智、專業的建議，相反，他很少涉及於此，作為“董事長”，他與另外一位“董事會成員”陳云相比，在經濟問題上的專業能力似乎有一定的差距，但是，鄧小平在愿景上的鮮明立場無疑更為開放和市場化，這是他最了不起和迄今被人們紀念的地方。由於在很長的時間里，“董事會”內部對公司未來的戰略走向充滿了不同的聲音，鄧小平的市場化改革主張並沒有能夠得到順利的實施，這對於一位企業家而言，無疑是痛苦和危險的。在這一形勢下，鄧小平展現了東方式的智慧，他提出“不爭論”原則，宣布“實踐是檢驗真理的唯一標準”，因而創造了一個容忍“破壞性創新”的公司氛圍。

鄧小平時期的“公司集團決策層”是一個“弱勢機構”，財務赤字，宏觀調控能力羸弱，下屬三十多個“子公司”產業結構混亂，資源設定不均衡，面對這一極度不利狀況，鄧小平的辦法是充分授權，各自為戰，鼓勵試點，由點及面。

在他的治理期內，幾乎所有的重大經濟創新，都是“地方公司”擅自試驗的結果，小崗村搞出了“聯產承包責任制”、蛇口搞出了“土地置換、吸引外資”、順德搞出了“三來一補”、溫州搞出了“股份合作制”、天津搞出了“開發區模式”。此類等等，在當年均為“大逆不道”，鄧小平在“董事會”層面上力排眾議，宣稱“膽子大一點，步子快一點”、“錯了不要緊，重頭再來過”，而那些地方性試點一旦獲得突破性進展后，他又迅速地將之提升為“全集團戰略”。

在這種氛圍下，通過局部組織的大大小小的創新帶動整個“公司”的結構調整和產業迭代。1980年代的“中國公司”實際上是一個“失控的組織”，創新幾乎全數來自基層，因此，是一場由下而上的經濟變革。

堅定原則，放而不亂

“集團公司”層面唯一堅定的兩個原則是，第一，消費品物價不能失控，第二，“董事會”的產生機制不能失控，關於后者，便有了“穩定壓倒一切”的提法。鄧小平力排眾議大力改革，鄧小平時期，先后有四任“總經理”，分別是胡、趙、李、朱，前兩任是放權改革的堅定擁躉者，后兩位則是集權改革的實施者，特別是朱镕基，他在 1994 年全面主導了以分稅制為核心的整體配套體制改革，從而使得“集團經理層”重新掌握了經濟成長的控制權，而這一改變距離鄧小平去世已只有三年的時間了。作為一位“董事長”，鄧小平在長達二十年的時間里全面再造了“中國公司”的核心競爭力，在這個意義上，他無疑是稱職的和成功的。

當然，改革的任務並沒有在他的任內全部地完成，作為一個“公司”，我們還有更大的成長空間。只是，之后“公司”的成長不能有鄧氏的陪伴了。1997年 2 月 19 日，這個 93 歲的老人走到了生命的終點，香港“子公司”的回歸他沒有看到。

路透社在他去世后第二天的評論中說，“鄧敢於撇開僵硬的計劃體制而贊成自由市場力量，並讓中國的大門向世界開放，他真正改變了中國。”十七年過去了，2014 年的今天，8 月 22 日，是鄧小平誕辰 110 歲的紀念日，他的“公司改革”故事已經做成十八集紀錄片在中央臺播出。如今新任“董事長”所面臨的又是另一番局面，“中國公司”的環境、使命和核心競爭力都有些許變化，不變的是改革的主題。