訪西門子股份公司總裁兼CEO凱颯

李銀蓮

一家百年老店如何創新？這永遠是商業發展史中最迷人的部分。

然而，如何帶領一家資歷過百年的企業順利實現轉型，這對於任何一個CEO而言，都是一個難題。成立167年的西門子股份公司(以下簡稱“西門子”)在2013年7月把這個命題交到了凱颯(Joe Kaeser)的手裏。

上任9個月后，凱颯推出全新的“公司2020願景”，描述西門子未來將專注於電氣化、自動化和數字化。在這條價值鏈上，西門子確定了自身最具增長潛力的若幹領域，公司正在資源配置上向這些增長領域傾斜。

調整公司組織架構、大手筆地收購羅爾斯·羅伊斯能源業務以及積極與GE競購阿爾斯通……圍繞新願景進行的這一切似乎都顯示了凱颯讓市場看到了他領導下的西門子尋求轉型的決心。

只是，轉型並不是那麼容易。何況凱颯的前任為他留下了一個並不容易超越的局面：上任CEO在任期間几乎是西門子實現利潤增長最快的時期。最新發布的2014財年第三季度財報顯示，盡管凈收益從2013年同期的11億歐元攀升至14億歐元，工業和基礎設施與城市業務領域的營收也分別增長了3%和8%，但優勢業務能源和醫療領域的利潤卻下降了。如何不辜負股東的期待並帶領西門子這駕“德國戰車”繼續前進？在接受《中國經營報》記者採訪時西門子股份公司總裁兼CEO凱颯的答案是“創新”。

組織扁平化

《中國經營報》：在西門子“2020公司願景”中最大的改變是取消了“業務領域”層級，重歸扁平化組織。這與前任CEO 7年前的做法剛好相反，當時是13個業務集團歸集到工業、能源和醫療三個業務層級(后來增加了城市和基礎設施)中。基於怎樣的考慮讓你做出了這樣的改變？

凱颯：由原來的四個業務領域調整成九個業務集團，但實際上這並不矛盾。這個調整主要是因為我們觀察到在一些領域客戶在發生變化。比如在醫療領域和能源領域，我們發現價值鏈有了進一步的變化，在這種情況下必須要能夠改變方法以滿足客戶的需求；在一些領域，我們發現一些業務已經不再是單一業務領域：例如發電業務，以前以大型的、擁有一千或者是兩千兆瓦發電能力的燃煤發電廠為主，輸電系統也相對簡單。現在則是多種發電類型並存，不僅有煤電，天然氣發電、風能和太陽能發電的占比正在提高，不同發電類型的電力輸出都需要能夠聯網，這就需要有專門的智能配電系統。這些新的變化意味我們需要提供的解決方案需要更細化，這也是細分更多業務集團的根本原因。

《中國經營報》：我們注意到，在西門子新組合后形成的9個業務集團中，金融業務第一次被提到了和傳統優勢業務一致的地位？

凱颯：在我們看來，未來金融業務會更重要。事實上自2008年以來，很多銀行在金融危機之后陷入業務困難，很多銀行不再願意給大的項目提供融資，比如大的電廠或者是鐵路以及風能項目。西門子金融服務，尤其是其中的租賃業務就開始承擔為我們的客戶融資的任務，以此支持客戶的品和設備採購。對於工業業務來，金融服務已經成了很重要的支持。這是金融和工業概念、工業品的智能結合。從業務本身的業績上看，西門子金融服務在2014財年第二季度稅前利潤為1.14億歐元，占到集團當季整體利潤的約10%。關於金融服務集團的權收益率目標，我們希望這個集團能夠有15%到20%的權收益率。

《中國經營報》：如何在九個集團中實現“同一面孔面對客戶”？這即使當初在四個業務領域都非易事。

凱颯：通過這次調整，客戶與業務部門之間簡化掉一個層級，有的甚至是兩個層級，西門子內部的決策路徑將因此而大大縮短。管理委員會還將較之以往更多地加強整合的矩陣式管理，在地區和業務集團需要當場做出決定時，管理委員會成員將作為地區與業務集團的負責人。

當然，扁平化的結構調整也是傾聽公司內部員工聲音的結果。例如，在一份內部調查中我們看到，有同事抱怨有時在內部審批流程上花的時間要多於與客戶的溝通時間，我們也必須改變這一點。

經營價值鏈

《中國經營報》：剛剛發布的西門子2014財年第三季度財報中，能源業務營收下滑了2%。第二季度財報顯示，西門子能源領域訂單額比去年同期下降23%，利潤也不同程度的下跌。在“2020公司願景”中設立的9個業務集團中，傳統的能源業務集團只有3個，你對於能源業務的前景有哪些考量？

凱颯：2014年能源業務確實有一些挑戰，這主要是由於市場所帶來的因素。可再生能源在歐洲和美國供大於求使得西門子常規的燃氣輪機和蒸汽輪機的市場受到了負面的影響。但長期看，預計2013到2030年能源需求在全球範圍內會增加一倍，所以我認為短期內的市場波動不會造成太大影響。

當然，也有一些挑戰需要我們克服。我們需要解決的主要是在輸電方面的問題，也就是把電從電廠輸到配電站那裏。有幾個項目的進行似乎沒有預想的那麼好，短期來確實存在一些波動，但不會影響能源業務長期的重要性。事實上，在我們最重要的海外市場之一 ——中國，能源的發展是中國施展經濟潛力的重要領域，尤其是海上風電領域。你也看到，我們為此單獨設立了風力發電和可再生能源業務集團。

《中國經營報》：這意味能源將是西門子在中國業務的戰略重點？

凱颯：中國的戰略重點和任何走向工業化更高階段的國家的戰略重點是一樣的。能源是基礎，但是中國是一個非常獨特的國家，在這裏多個發展階段同時存在：基礎能源需求，基礎設施建設包括交通、道路和車輛，向高端工業化轉型以及對於更好的醫療服務和可持續能源的需求。所以中國是西門子所有業務整合非常好的實踐場所，這已經在我們“2020公司願景”中有所體現：即遵循電氣化、自動化和數字化，發揮業價值鏈的作用來落實。

圍繞電氣化的價值鏈來進行發展將是這個願景的核心。這個價值鏈從能源的開採到能源的輸配，一直到能源的使用，如在樓宇建築和醫療領域的使用。現在很多方面都在實現自動化。而自動化的關鍵在於數字化，自動化需要有數據，包括機械的數據、感測器的數據，這些數據是需要通過數字化進行實現的。

在一個典型的例子中我們可以看到：一個大型燃氣輪機上有1500個感測器，每一個感測器都提供很多數據，通過數字化的分析，這些數據信息將轉化成為維護機器的指令，及時反映運行狀態進行主動維護，這樣的結果使得整個維護的過程更高效和經濟。

數字西門子

《中國經營報》：你重提到了數字化。事實上，這不是你們剛剛才涉足的領域，此前拓展“PLM”(品生命周期)時已經有所提及，因而這也成為新發布的公司願景中最讓市場感興趣的部分：數字化、軟件、大數據如何與一個工業企業發生關係？

凱颯：數字化到底是什麼？我的理解是，最終目標不是數據，而是如何通過數字化獲得數據並對數據進行評估篩選，然后從中獲得真正對業務的理解。

一名工業客戶並不會僅因為想了解明天下午兩點半上海是否會颳風，北京是否出太陽而購買一套天氣預報系統。但如果客戶擁有一套軟件，能夠幫助他們規劃生，從而實現設備耗電量最低——在明天下午兩點半全速轉，因為屆時風能、太陽能充足，電價最低。那麼這樣的解決方案才是體現了工業數字化的趨勢。

《中國經營報》：在數字化領域，現在已經是群雄逐鹿的局面，谷歌、SAP、I BM都在這個領域滲透很深了，西門子的工業基因能夠對抗互聯網基因嗎？

凱颯：在電氣化、自動化和數字化的未來裏，我們尊重這些企業，但完全不懼怕對手。要知道，如谷歌等企業只能對網絡搜索引擎用戶(即消費者)所給出的數據進行分析。工業企業的優勢是通過運行中的機器和系統傳送原始數據，在此過程中，我們融入到了客戶的業務流程中。

每一台燃氣輪機或生設備都有一個數字化的雙胞胎，通過軟件進行規劃、模擬並虛擬測試。對我們的客戶而言，這幫助其實現了許多前所不能的任務。例如，“好奇號”是一台目前無法在實際環境中測試的火星探測車。這台設備上僅一台高科技電腦成像設備每月就會生2太位元組的數據。在這些數據的幫助下，得以模擬它的降落過程。

西門子很快會在組織架構層面上設立“數字化工廠”這一業務集團，未來幾年，圍繞軟件和數據分析方面的業務將至少增長7%~9%。

《中國經營報》：數字化的轉型，對於西門子的創新提出了新的要求。大公司和創業型公司相比，通常創新力稍弱。你打算如何應對？

凱颯：大公司如何像新興的公司一樣創新，對於西門子來確實這也是一個問題。我現在只能時間會告訴我們答案。但在我看來，大公司的優勢在於能夠更好地抵抗風險。我們看到硅谷每天都出現很多新興的公司，但是大家不要忘記在一萬個新興公司中只有一個能夠發展成為大公司。

對我來，一個好的公司文化可以允許人們犯錯誤。在我剛剛就任西門子公司CEO的時候我提出了兩件事：第一件事是如果犯了錯誤又可以從錯誤中吸取經驗的話，你不會有麻煩，如果有麻煩的話就要尋求我們的幫助；第二件事，如果你不知道事情該怎麼做，或是你的上司沒有告訴你怎麼做的話，你就要像主人翁一樣來做這件事。

1 因客戶變化而調整

西門子由原來的四個業務領域調整成九個業務集團，主要是因為我們觀察到在一些領域客戶在發生變化，尤其是價值鏈在發生變化。這些新的變化意味我們提供的解決方案需要更細化，這也是細分更多業務集團的根本原因。

2 決策路徑要縮短

通過這次調整，客戶與業務部門之間簡化掉一個層級，有的甚至是兩個層級，西門子內部的決策路徑將因此而大大縮短。管理委員會還將較之以往更多地加強整合的矩陣式管理，在地區和業務集團需要當場做出決定時，管理委員會成員將作為地區與業務集團的負責人。

3 公司要有好的文化

一個好的公司文化可以允許人們犯錯誤。在我剛剛就任西門子公司CEO的時候我提出了兩件事：第一件事是如果犯了錯誤又可以從錯誤中吸取經驗的話，你不會有麻煩，如果有麻煩的話就要尋求我們的幫助；第二件事，如果你不知道事情該怎麼做，或是你的上司沒有告訴你怎麼做的話，你就要像主人翁一樣來做這件事。

凱颯

凱颯畢業於雷根斯堡專業大學，取得經濟學碩士學位。1980年加入西門子股份公司零配件集團；1987年成為西門子半導體公司(馬來西亞、馬六甲)商務項目負責人；2004年10月，進入公司最高管理層，任職西門子股份公司首席戰略官；2006年5月，成為西門子股份公司管理委員會委員、首席財務官；2013年8月，接任西門子股份公司總裁兼首席執行官。