魯和黃海軍：闖入投資的“野蠻”人

新浪科技 崔西

一次西裝革履的投資會議上，同行們正在展示一份份投資報告，身休閒裝的魯和黃海軍互相看了一眼，我們可能這輩子都做不出這樣的報告，這可怎麼辦。

這對從8848到萬網再到阿里巴巴的創業伙伴，帶累計30年互聯網創業經驗創辦“海投資”，沒有海歸背景沒有投行經驗，最重要的籌碼就是多年的摸爬滾打的實戰經驗和人脈。

“我們就用土一點的方法做投資，沒能力寫那麼詳盡的報告也就不想了，倒不如做擅長的事情。”魯。於是這對搭檔“赤腳”走入高大上投資圈。

離職

魯和黃海軍有超過15年交情。魯從微軟跳槽至8848后，把黃海軍招進來，兩人開始第一次合作。離開8848后，黃海軍去創業，魯陸續在甲骨文、AMD任職，並投資了黃海軍創辦的兩家公司(后來分別被空中網和掌上靈通收購)，開始了第一次創業合作。隨后魯創辦狼煙網絡，繼續拉來黃海軍加入。

狼煙網絡2008年與萬網合併，萬網2009年被阿里收購，倆人一直合作到阿里巴巴。最開始萬網獨立於阿里巴巴發展，2013年併入阿里雲，魯出任阿里巴巴集團副總裁，黃海軍成為阿里雲商務合作總經理，后來出任阿里集團無線事業部市場合作總經理。

黃海軍一直在業務一，過去20年他的生活一直背數字，比如萬網每天業務量、手機淘寶每天下載量，精神高度緊張。但在20年的創業過程中，他感受到互聯網對整個生態的影響。經歷兩次成功創業之后，黃海軍已經不用通過再次創業來證明自己，反而是用自己的創業經驗能夠幫助更多創業者成功，成為黃海軍最大的人生夢想。

黃海軍的老領導魯則早已有所動作。

2013年5月馬雲宣佈辭任CEO，強調把機會留給年輕人。阿里內部也討論50歲以上高管需要退居二，用經驗和資源去幫助一的人。今年51歲、比黃海軍年長10歲的魯毫無疑問屬於“二”陣營。

從一業務中解放出來，負責對外合作的魯有更多時間研究阿里業務。而在他工作的過程中，無論是合作對象運營商們，還是長江商學院來自傳統公司的董事長同學們，都經常問同樣的問題：互聯網思維的本質到底是什麼？為何互聯網影響力這麼大？互聯網憑什麼顛覆傳統行業？

魯通過自己的經歷和體會給出他的答案，這些朋友接會追問解決方案，而魯再給出建議的解決方案后，又被要求推薦些互聯網牛人到公司去落實。做完幾套類似系列服務后，魯發現結果並不理想。

“傳統公司基因對互聯網非常排斥，而且互聯網本身會對傳統企業原有模式變革，即使推薦再牛的互聯網人去傳統企業，都難以讓傳統行業自我革命。”魯，“最后我和這些民企朋友達成共識，如果他們真想做互聯網，就需要在體制外進行，投資再適合不過，如果真的做好了，再想辦法納入到體系中去或者就是合作。”

這樣的事情不斷髮生，魯認識到這個方向和領域最能體現自己的價值。

在做投資這個想法上，魯和黃海軍一拍即合。他們從第一次聊到付諸行動只有一個月，各先拿出1000萬元，取兩人名字成立“海投資”，做好困難重重的思想准備后，就輓起袖管開干了。

海投資的定位也很清晰：互聯網思維和技術與傳統行業結合，將生新的商業模式及巨大影響，圍繞這個思維，只要在各個領域裏有類似的機會，就勇敢投資進去。

朋友圈

當得知魯和黃海軍離職后，曾一路投資他們的北極光第一時間表示支持，並且對海投資注資1000萬元成為LP，雙方捆綁在一起進行項目投資。

這也解決了海前期的難題：倆人都不是金融財務法律出身，目前團隊除了他倆就是一個助理，敲定項目后的一系列專業服務，就都仰仗北極光去協調處理。

魯和黃海軍還有幸碰到鄧康明。鄧康明2004年加入阿里巴巴，跟隨馬雲9年，一直負責阿里人力資源工作，是阿里巴巴集團資深副總裁，曾經擔任阿里巴巴集團首席人才官。

在2013年離開阿里后，鄧康明創辦福道諮詢，幫助戰略轉型的公司解決人力體系和互聯網配套問題。鄧康明也通過1000萬元成為海投資的LP，辦公室與海投資在一起。

海投資LP名單裏，還有阿里、騰訊等知名互聯網公司離職高管的名字以及幾家上市公司的董事長。但是隻最后達到2億元的基金，最大資金來源是魯和黃海軍的“朋友圈”。

今年6月底辦完離職手續后，魯和黃海軍分別在朋友圈簡單明，得知他們要去做投資，魯長江商學院同學、黃海軍中歐商學院同學紛紛點贊，留言稱“終於有個做投資的熟人了”，很多都表示要成為投資方。

這點在魯的同學中尤其明顯，這些傳統上市公司董事長或老闆看到互聯網神話，迫切想參與進來。魯也深知互聯網創業成功一家的背后是千萬家的倒掉，他和每個希望投資的人認真談話，強調第一風險高，第二不承諾回報，第三如果投資失敗會影響生活的錢千萬別投。

在魯的勸下，原本有三個信誓旦旦要投資的同學放棄。

魯跟北極光創投合伙人譚智是多年的朋友，經常一起打高爾夫，每當他倆聊起創業項目時，譚智也會給出很多建議。在一些讓魯糾結的項目上，譚智會建議先看大趨勢，然后再看團隊，不過他認為投資有眼光成分，但也有概率成分，畢竟團隊的執行力很關鍵，但很多時候執行力可能會改變。

海投資與阿里巴巴前高管衛哲設立的嘉御基金(主要投資B輪以后)也有合作。衛哲建議魯和黃海軍半年之內多看，少投甚至不投。“這些金玉良言，我們都時刻牢記”，魯。

“我們的資金都來自於朋友，所以我們對待每個項目特別謹慎。”魯感慨。過去這半年創投市場像瘋了一般火熱，在好友們的建議下，魯和黃海軍控制住自己的投資慾望，4個月雖然看了200多個項目，但最后只投了幾個，並且每個都先讓行業內的朋友幫忙把關，以降低盲目的風險。

項目同樣來自朋友圈。身份變成阿里前員工，黃海軍很快加入阿里離職員工組織“前橙會”，並成為北京“前橙會”活動的組織者，阿里習慣叫“小二”。在為阿里離職同學做好公益服務的同時，也會接觸到想創業或在創業的同學，經常在一起交流創業和融資的看法。而每天魯和黃海軍的微信上，也有不少熟人介紹項目，倆人就挨個去聊。

接地氣

雖然最初做投資會有些擔心，但魯和黃海軍很快就找到自己的優勢。

受到阿里巴巴生態構架發，海搭建起一套孵化體系：鄧康明團隊解決人力問題，常年合作的律師事務所解決法務問題，魯和黃海軍都是實幹出身，知道一個公司如何從0開始做、如何解決不同階段的問題，他倆主要負責解決業務上的問題，比如戰略及團隊搭建。

“我們搭建了一個生態環境，創業者只需要做業務。”魯。雖然魯和黃海軍一起看項目，但投資后兩人角色分工上也有不同：黃海軍長期在業務一，操作接地氣，執行力非常強，不怕犯錯誤；魯則在傳統行業資源較深，更多是幫項目進行戰略規劃及尋求合作資源。

不過這樣的合作也是有缺陷的，目前投資數量少魯和黃海軍還能面面俱到，但量多的時候就需要行業數據的判斷，所以他們還在尋找一個有較強分析能力的金融背景的合伙人，以保證投資更加理性。

在北京魏公村的北京國際大廈裏，海投資租了某層樓的半層，魯和黃海軍每人一個辦公室，其他全部用來孵化創業團隊。比如在前橙會裏發現要創業的同學，海都提供免費辦公場所，不強求一定投資，但希望品做出來能優先看一眼。

汽車保養O2O平台“養愛車”就是海獨特投資方式的物，養愛車創始人是阿里離職員工王玉博，之前在阿里巴巴一直是銷售管理崗位，有了創業的想法之后，發現自己很難找到合適的品和技術人員。找到海投資的時候，魯和黃海軍也非常認同汽車養護O2O的方向，但是這樣一個瘸腿團隊是無論如何也達不到投資標準的。按照傳統VC的做法，這個案子一分鐘就會被Pass掉。

魯和黃海軍在投資前先做了一件事情：把阿里系離職出來還不錯的品和技術人員介紹給王玉博，讓他們自己談好合作意向和股份，搭好團隊后再投資。這個項目海和北極光一起天使投資500萬元，項目啟動后第二個月服務客戶數量已經達到數百個。

相對於動輒上億美元的基金，海2億元人民幣只能算小資金，所以魯和黃海軍對基金定位也很清晰，投天使輪或者Pre-A輪，單筆投資盡量在500萬元以內。

在每個項目上，魯和黃海軍都有一票否決權，但即使是熟知根底的老友，倆人也會有分歧。不過分歧重點並不在團隊和人才上，而在項目上。

比如黃海軍孩子才上小學，他對兒童教育類項目非常感興趣，但魯孩子已經畢業工作，看所有相關項目都沒感覺。另外魯喜歡打高爾夫，他認為一些高爾夫APP值得投資，但黃海軍沒有感覺。

倆人解決方法是不斷讓對方參與到這個項目裏來，參與和團隊所有的開會、討論，讓倆人對項目理解在一個水平上再做決定。

代入感

在黃海軍辦公室裏有個茶桌，如果有創業者約見，黃海軍就會：“兄弟，做來下喝茶，你是幹啥的，你打算幹啥。”通常一天這個茶桌能喝上4泡茶，能聊上4、5撥創業者。

做業務出身的人太容易有代入感，黃海軍經常聽創業者描述，就站起來拉開背后黑板，開始寫要點，比如如果是自己做會怎麼做。當然這並不是黃海軍投資的前提，純粹只是建議，但很多創業者聽完后很受發，這讓黃海軍覺得特別有價值。

豐富的創業經驗、以及阿里無線業務積累的資源，成為黃海軍贏取投資的砝碼，但在初期也讓他犯了不少錯誤。

比如做投資第一個月，黃海軍每天都興奮異常，覺得每個項目都那麼好。后來黃海軍和魯交流時覺得這事不對，怎麼可能每個項目都靠譜。魯很直接的指出黃海軍角色定位有問題，黃海軍也恍然醒悟：“我習慣性把自己當創業者，每聊一個項目，我都假想是我在做，甚至會想運營找誰做、技術找誰做，這事情該怎麼做。”

可不是人人都是黃海軍。“你讓他們自己做，你再打分，然后再看靠不靠譜。”魯對黃海軍。當然代入感這事情在魯身上也常發生，尤其對於已經投資的公司，他老想開會跟對方接下來一二三四該如何做。

做投資的第二個月，魯和黃海軍才慢慢找到感覺。他倆也在反省，不該這麼深入的去干涉，而且以后項目多了，也不可能有時間有精力參與那麼多。更重要的是，如果投資一家公司什麼事情都得投資人參與才能成，那就明投錯人了。

海投資的汽車保養O2O項目就在海辦公室孵化，以前黃海軍恨不得天天盯問每件事情進展，后來覺得自己太無聊，慢慢管住了自己。他和汽車保養O2O團隊，如果覺得有需要就來找他，他再也不主動找團隊任何事情。

“代入感”犯的另一個錯誤，就是投資人比創業者更興奮。魯和黃海軍有時發現特別好的機會，就開始“組裝”團隊去做。攢了半天魯和黃海軍發現，最興奮的就是他倆，“組裝”團隊裏的CEO和CTO們經常一臉迷茫。

“還是得有個創始人，他自己想做這個事情，興奮的嗷嗷叫才行。”黃海軍總結。

也正是這些經歷讓魯和黃海軍感嘆頗多，以前常聽人投資就是投團隊，實際操作發現太正確了，而這也恰恰是投資難點。黃海軍發現，有太多瘸腿項目，創始人想法很好，但團隊很難執行出來，最開始黃海軍會非常糾結依然想投資，但現在都會放棄。

魯和黃海軍最一致的思路就是投團隊，先有團隊再有商業模式，另外團隊是不是有激情、胸懷能夠做到多大、組織實施能力有多強，都是衡量是否投資的重點。由於魯和黃海軍是實幹出來的投資人，很多創業團隊也願意以他們以較低成本進入，以獲取創業指點和幫助。

經歷過2000年及2009年兩次互聯網泡沫的魯，最擔心的是創業團隊浮躁。尤其接觸很多BAT出來的離職員工，他感覺之前企業的光環讓很多員工放大自身的能力，當這些鬥志昂揚的創業者在魯面前描述美好未來時，魯心裏感嘆：“天啊，投資可能會真的害了他們。”

一些人從大公司出來，拿幾頁紙的想法跑過來 ：我要做個特別巨大的事業，你們投錢我就干，估值大幾千萬上億。聽到這裏魯通常就不想再繼續聽下去。他認為相當多年輕人沒看懂名利：光環是企業集體成 功帶來的，一旦從企業下來要給自己重新定位，付出自己的誠意踏踏實實開始創業之旅。

“誰也幫不了他們，只有在社會上摔打吧。”魯。不過面對這些創業者他也不願意多，因為有離職員工對他，“魯總你已經OUT了，你不具備時代精神”。魯想了想覺得也對，可能這個時代也需要有這種精神的人，有人不信邪才能有創新，“但是本質規律不會改變。”