萬科、保利、綠城、彩生活，誰是社區o2o王者？

2014年，你一定都經歷過這樣的場景：app store等手機應用平臺上突然間出現了各種各樣的社區應用軟件；路邊的各種廣告牌里都畫著二維碼，寫著“掃一掃”“搖一搖”；隨便進入小區附近的一家小店鋪，十分鐘之內就會進來一個人試圖勸服店主把自己的店鋪搬上線；每個人的手機里都下載過一兩個社區應用，但可能過不了幾天就會卸載或是換了一個……2014年，不論是傳統企業還是互聯網公司，甚至是一些個人新成立的小公司，都號稱自己要搶占社區服務的“最後一公里”“最後五百米”，“社區”也當之無愧成為了年度最熱門的詞匯之一。

在意識到社區o2o的發展空間后，各種類型的企業都加入到了分食這塊“大蛋糕”的行列。創業者建立的小型電商數量諸多，但由於缺乏實體基礎，“存活率“較低，問題開始大范圍暴露，未來發展前景堪憂。房企也紛紛加入了試水行列中，大型房企如萬科、中海、保利等將物業管理當作重點發展的新板塊，有分拆上市的計劃，且有存量社區的優勢；中小型房企則通過與互聯網企業合作提高產品溢價，促進銷售；專業服務商如彩生活、實惠等模式創新，頗受資本市場看好。而傳統物業管理企業最具經驗和成本優勢，如果能抓住擴張時機，加速推進社區o2o的相關業務，將最有機會在盈利水平和服務質量中達到平衡。

小型社區電商

小型社區電商的出發點是搭建連接小區居民和小賣部之間最後500米的平臺。這個領域的電商一般都是專注於某個領域的，有的解決有機蔬菜、乳制品、生鮮水果等品類的短時間配送，如愛鮮蜂；有的專門預約美甲上門服務，如河貍家；等等。目前市場上存在的社區小型電商有很多，其中比較典型的有以下幾個：

模式一：提供商超商品采購，擔當物流角色

社區001的運作模式是與小區周邊的超商合作，用戶通過移動端下單，由社區001的工作人員在1小時內完成物品的采購及配送。目標人群主要是家庭主婦、老人，解決他們購買較重的大宗生活用品的問題。社區001最初的啟動資金只有500萬，但是目前它的估值號稱已超過20億。從2012年創業至今，社區001從北京（樓盤）1家店開到26家店，覆蓋了4000多個社區，未來目標是進入全國100個城市。

該模式的優勢有兩個方面，一是物流的速度快，傳統電商如淘寶、京東的物流一般是在一天以上，而以小區周邊的超商為依托的社區電商的運送時間通常是以小時計算的，具有非常明顯的速度優勢；另一方面，利用超商的倉庫免去倉儲成本，對於小型互聯網公司來說，庫存通常意味這資金沉淀，並且難以管理，因此它們選擇利用超商本身的自有倉庫減去自己的負擔。

但同時，這種模式也有自己的不足：首先，快速運輸意味著需要密集的布點和大量的人力勞動，不僅對公司來說人力成本過高，並且也有送貨速度跟不上的風險；其次，產品缺乏差異化，僅僅是做超市的搬運工，那么和天貓、京東相比，缺乏品牌和價格優勢，競爭力較弱；最後，以家庭主婦和老人為目標人群意味著推廣的難度大，由於他們對移動應用的接受程度低，前期需要花費大量的時間和力氣進社區做地推和操作展示。

模式二：盤活社區周邊商戶員工，進行生鮮配送

愛鮮蜂的主打產品是生鮮，送貨員多為住宅區及辦公區周邊的小賣部店主，這些商鋪受到便利店、連鎖超市的擠壓較嚴重，愛鮮蜂提供的業務不僅能夠幫助他們獲取額外的配送費，並且還能允許他們搭售自己商鋪的產品，拓展銷售渠道。后臺將訂單分發給距離用戶最近的小賣部店主，再由店主完成最後環節的配送，配送速度一般在30-60分鐘。愛鮮蜂在這其中的作用就是搭建了一個平臺，連接上游的供應商、下游的小賣部店主，以及有需求的用戶。目前愛鮮蜂在北京已經發展了1000多個銷售點，日訂單量達到1000多，來源主要是通過微信和微博公眾號，二次購買率約為13%。在未來的發展方面，愛鮮蜂已經完成了千萬美金級別的a輪融資，現在已開始向上海（樓盤）市場進軍。

該模式的優點有：一、能夠充分利用閑置資源，並且由於小賣部店主距離用戶近，送貨速度也能夠得到保證；二、由於不依賴自有團隊，愛鮮蜂的模式比較容易擴張；三、產品有差異化，相比較和傳統電商產品品類差別不大的社區001來說，鮮蜂網的生鮮、乳制品等都是傳統電商難以觸摸的領域。

缺點是：一、選品的種類有限，並且對單一熱門商品的依賴程度較大；二、由於主體是分散的小店鋪老板，集體管理起來的難度大。愛鮮蜂會給每家小賣部配備冷柜、保溫箱、統一標識的工作服裝等，但單就工作服裝來說，小賣部店主的執行效果較弱。同時，當部分小賣部的送貨人手難以保證時，愛鮮蜂會再分配給其他店主送貨，這樣送貨時間就會大幅增加，直接影響服務質量和用戶體驗。

模式三：以上班族為目標客戶，售賣特殊產品

青年菜君的產生和其他社區電商稍有不同，它不是一種電商蜂擁去模仿的模式，而是一種創新的理念，源於發起者任牧看到的一個市場缺口。曾經在寫字樓上班的任牧認為，許許多多的年輕上班族都希望能夠在下班后快速吃到干凈的飯菜，因而創造了青年菜君。這個平臺主要是售賣半成品的凈菜，用戶前一晚在線上預訂，第二天工作人員會根據訂單采購、加工、制作，用戶下班后到門店自提，門店位置一般都在地鐵口，方便年輕的上班族。

青年菜君的優勢有：選擇自提的模式，能夠節約運輸成本並且減小運輸過程中的損耗；運作主要依賴於本體，自己能夠控制的環節較多，不會像愛鮮蜂一樣有太多的不可控因素；產品比較創新，差異化非常明顯，在同樣的競爭市場內少有競爭者。

劣勢有：成本較高，尤其是時間成本，對食品的處理過程較長，產出的效率低；產品品類較為單一，目標客戶群體主要是年輕白領，市場相對有限；門店的租金成本高，人員需求大，擴張難度大。

房企與互聯網企業合作

房企與互聯網企業的合作才剛剛起步，從目前來看，主要是房企將互聯網企業所開發的科技產品應用到社區中，通過智慧化系統來提高居住舒適度、安全度，繼而使得產品與其他房企的產生差異化，促進銷售。對於房企來說，與互聯網企業合作是發展社區o2o的第一步，能充分利用對方在技術上的優勢，以及平臺打造方面的經驗；而互聯網企業則能獲得房企的業主資源，成為業務的目標客戶。

模式：工程建設開始“智慧化”，為后期拓展作準備

方興集團旗下社區將全方面融入騰訊旗下包括qq、微信、會員、遊戲、汽車全系列網絡產品與技術。雙方將就“智慧家”2+x智慧住區建設的計劃進行共同探索。“2+x”即為硬實力+軟實力+云服務，這里的硬實力即“智慧住區”產品，軟實力則為社區全鏈條的金融服務，x即以包羅萬象的移動互聯端云服務為主。而這就是方興覺得“智慧住區”中提出的重中之重--智慧工程。它是“智慧住區”中智慧家居、智慧社區的前提和根本，三者缺一不可，相輔相成組成“智慧住區”。而與其后期改造，還不如通過更早的設計階段介入，在開發、機電施工等方面就進行系統規劃設計，做好內核，將前端產品與后端支援融為一體。

智慧工程，將互聯網的種子埋入工程建造的全過程，真正實現互聯網+工業級制造的徹底智慧化。這其中包括：智慧晶片、微信應用、云端儲存以及智慧設備。”通過對居住環境的實時收集和分析優化,以云端互聯為物聯平臺，以智慧環境檢測和控制為規則，結合智慧單元式溫濕度系統的硬體部署，為住戶打造可客製、連通、學習提升的綠色、健康、智慧、便捷、節能的居住體驗。

金茂大社區的智慧住區從硬體設備(包括無線網絡)到軟件控制再到生活服務，進行了層層升級，其智慧工程的運用所處可見，譬如，項目給業主在平時的生活當中有自己的健康檔案，在未來的精裝修里面也融入這樣的健康穿戴設備，包括日常的血壓，體脂，健康的數據。這樣業主不用去醫院找大夫給大家檢查，在家里這些健康數據就可以很輕松的獲得，而且這些數據可以跟三甲醫院聯絡。

智慧社區，智慧社區則包括互聯通行，移動支付、智慧物業三大內容。

互聯通行：移動通行微信鑰匙(專屬社區門禁微信公眾賬號、方興業主資訊錄入微信鑰匙系統、微信搖一搖周邊定位門禁開啟)、人臉識別(高階豪宅配備人臉識別安全保障體系、案場開設人臉識別體驗區，全新營銷熱點引爆業內)。

快捷移動支付：以微信平臺為載體，實現輕松支付、就餐、報修等日常生活所需。

智慧家居，智慧家居包括感應、物聯、 魔鏡、健康、安全、娛樂、照明、控制八大系統。

如果再細分，智慧住區系統還包括了舒適模式、安防模式、離家模式、洗浴模式、回家模式、晨起模式、排隊模式、就餐 模式以及起夜模式。所要達到的核心目標便是：綠色節能、舒適不變，並在需要的時候提供能源。

-點評：與互聯網企業合作促進銷售意義大於社區服務

與互聯網企業合作的房企主要包括方興、華遠、正榮、中國奧園等。除去營銷和概念炒作的因素，房企從互聯網企業處獲得的主要是硬體和技術方面的支援。房企與互聯網合作目前尚無具體建成項目可做參考，不過從投入最多、宣傳最廣的方興公開的資料中也能進行初步的判斷。

與騰訊合作后為方興帶來的利好主要體現在產品和銷售方面：1)智慧化產品在市面上較少，沒有同質產品，方興可以利用這些特點鮮明的產品，將對高科技有偏好的客戶群體“一網打盡”；2)方興從“智慧工程”入手，在建造之時就埋入部分智慧技術，互聯網企業能根據方興項目的地理位置、環境、定位等為其量身定做智慧產品，實用性和契合度更高；3)騰訊可采用現有渠道，對方興產品進行推廣。

同時，合作中也存在一定的問題：1)智慧產品在社區、家居中的應用在國內尚不成熟，一旦技術存在缺陷，后期入住后予以改造將付出更高的成本，智慧技術推陳出新速度快，已經建成的項目能否隨之及時更新；2)后續社區o2o的發展方式不夠明確，現有業主資源資料被互聯網企業獲取后，是否會繞開房企自行進行發展。

傳統物管公司

傳統物業管理公司也加入到了對“最後一公里”的爭奪戰中，並在社區o2o中擁有兩大優勢資源能力：資訊和服務。資訊方面，物業公司原本便擁有業主資源，用戶流失度很低，利於增值業務的開展，同時，在管理社區時可以設置準入門檻，對競爭對手作出一定的限制。服務方面，傳統物業更有經驗，在成本管控和糾紛處理方面更具優勢，本地化需要對周邊零散的商業進行整合和把控，傳統物業更容易建立用戶信任，並將流量導到線上。

模式：以傳統服務為基礎，通過結盟形成規模效應

長城物業建立於1987年，為國內市場化的現代物業服務集團，員工達到1萬余人，服務近500個物業項目，面積逾9000萬平方米，覆蓋了全國27省市。在中國物業管理協會組織開展的國內物業服務企業綜合實力排名中，近年的長城物業大都位居全國三甲之列。

長城物業在物業管理相關專業服務領域，成立了配套的物業咨詢、樓宇科技、電梯工程、停車場建設管理公司。用社區o2o的觀點，長城物業完成了物業服務生態圈的構建。

在社區o2o的另一端，長城物業在這幾年時間里建立了社區商務生態圈。利用一應社商集團，長城物業集團在房產經紀方面成立了尚鄰不動產，取得了不錯的業績;在養老服務方面，成立了家應居家養老服務公司專注於居家養老業務並與美國著名養老機構home instead senior care形成戰略合作關係，專注於社區養老業務;在家政服務方面，成立了惠爾達家政公司，除常規性服務提供外，特別推出入住團購、房屋翻新等業務。此外，還成立了礪工坊在線教育公司，專注於為社區服務提供商提供在線教育。這些社區商務范疇的業態落地，使得長城物業完成了物業生態圈與社區商務生態圈的完美融合，形成了一個完整的社區o2o生態。

-對外開放社區o2o平臺，形成規模化效應

為了更好地實現社區o2o戰略，長城物業發起了一應云智慧平臺，該平臺的基礎是線下傳統物業管理遷徙到線上運行功能，以提高顧客滿意度和物業管理效率。通過長城物業內部近500個物業項目的多年應用實踐和50余家物業企業應用驗證，一應云智慧平臺在最近對外正式推廣。

目前這個平臺匯集了物業企業60余家，涉及物業項目達1470個，物業面積超過3.3億平方米、住戶3009205戶，直接影響1200萬人口。進入2015年，長城物業、佳兆業物業、綠地物業、云南實力物業等一批物業企業，共同發起創立“一應云聯盟”，希冀應用現代技術，包容式整合社區資源，以跨界協作的模式構建社區生態圈。

一應云智慧平臺是一應云智慧社區的關鍵晶片，其核心功能由物業云(pms/o-crm)和社商云兩大系統組成。構建一應云智慧社區除一應云智慧平臺外，還需要線下的社區網點(基本經營單元)，即管理處和一應便利店的支援。線上平臺與線下網點是實現一應云智慧社區的關鍵要件。

一應云智慧平臺由pms、o-crm和社商三個相對獨立的系統和呼叫服務中心構成，物業服務企業(加盟商)可根據需要選擇應用全部或其中的系統。一應智慧平臺是云架構的saas模式，物業服務企業(加盟商)及其社區網點將有其相應的后臺管理功能。

在選擇社商系統時，物業服務企業(加盟商)應在社區建立社商網點。為有效提高社區需求集中度，快速形成商業影響力，達到整合資源、合作共贏的目的，社商網點采用特許或授權經營的連鎖發展模式。物業服務企業(加盟商)獨立運營與管理線上“一應生活”和線下“一應便利店”業務。一應便利店可為實體店也可為虛擬店，但無論實體店還是虛擬店均以統一的“一應社商經營體系”整合城市需求，實現城市需求聚合效應。

社商系統與線下“一應便利店連鎖經營體系”相結合，是基於“社區人需求”服務功能實現的平臺，主要功能包括商品/服務管理、商家管理、供應商管理、社區活動管理、店鋪管理和人員管理。

-點評：傳統服務與社區o2o業務發展速度不均

很顯然，在物業管理方面經濟豐富的傳統物管企業所擁有的基礎最為強大，尤其是在保潔、維修、安保、園藝等方面的流程、成本控制優勢是其他企業難以企及的。

從長城物業及“一應云”平臺來看，通過建立聯盟的形式，即推廣了自身的平臺，又避免了並購帶來的利潤損耗和資金壓力。聯盟若能納入部分在物業管理板塊發展相對意圖較弱的房企如綠地等，對於迅速規模化能起到良好的作用，繼而發展o2o業務。除了物業服務及物業咨詢外，通過對外合作，能獲取可觀的平臺服務費用;自營社區商務門店，獲取營業收益;以平臺聯系外部供應商，為業主提供商品配送，與商家進行銷售分成。

相應的，開發式平臺使得聯盟企業存在業主層次不同、管理水平良莠不齊的情況，不利於挖掘客戶需求，在服務標準化的推進上速度緩慢。對於o2o業務來說，也會提高探索成本，拉長發展和推廣時間，在搶占市場時容易被其他企業占得先機。長城物業一應云平臺推廣迅速，但大部分服務來源於智慧化物業維護和呼叫，對社區增值線上服務需求不足，業務發展緩慢。

專業服務商

專業服務平臺能夠覆蓋社區生活的方方面面，可以說是多個小型社區電商的集大成者。但是這種服務商想要發展起來一般前期需要有大量的資金支援，目前比較典型的兩個平臺是彩生活和實惠，前者歸屬於花樣年旗下，而后者則是由易居、新浪、分眾傳媒等多個大企業聯手打造。

模式一：標準化模式運營社區，輻射周邊一公里

彩生活是一家集物業服務、資產運營、社區服務為一體的綜合型物業服務運營集團，目前已經進入全國500多個社區，服務的社區面積超過6000萬平米。

彩生活在進入一個小區后，主要會做以下幾個方面的事：首先，對整個小區實行標準化、資訊化的管理。大量的保安、保潔、保綠人員將被專業性更強的“生活管家”所取代，這些管家需要隨時和業主互動，並將日常生活方方面面的需求納入服務體系；其次，彩生活創造了b2f模式，即business to family。通過與小區周圍500米內的商家合作，彩生活將這些商家引上線，打造一公里商業生態圈，業主通過彩之云平臺或是撥打“400”電話，就能享受到這些服務；最後，推廣彩之云app，以社區為中心輻射一公里微商圈，整合衣、食、住、行、娛、購、游等各領域商戶的服務資源，時時推送更新活動資訊。

-點評：並購式擴張導致成本壓縮

彩生活模式的優勢在於：第一，獲利的渠道多，包括有向服務商家收取一定的渠道和管理費用、買斷一些商品和服務，通過平臺銷售給業主、自行開設企業提供相關服務。第二，相比競爭對手，彩生活的優勢在於其管理的社區多，能夠對這些社區進行“壟斷”，對其他軟件進入社區設置門檻。彩生活已經開始引導業主，通過互聯網和移動互聯網(通信/連接)埠提供基礎服務如報修、投訴等，培養業主的使用習慣，為未來推廣增值服務打下基礎。其中，社區金融方面的增值業務如p2p、小額貸款等已經開始運營，由兄弟企業花樣年金融集團提供。根據彩生活對不同階段的發展目標，隨著用戶人數不斷增加和規模優勢日趨明顯，將搭建為業主提供增值服務的平臺，逐漸與社區垂直門類服務供應商構建社區家庭服務生態圈。

當然，這種模式也有著不可避免的風險：彩生活的擴張主要依賴收並購，這會造成暫時的利潤率下降，但彩生活作為投資者寄予厚望的第一家新型物業管理企業，其報表上的盈利數據必須足夠“漂亮”才能進一步引發關注並獲得更多投資，因此規模化是彩生活發展必須經歷的環節，這就對成本控制有著更高的要求。這導致了部分彩生活服務的社區出現了管理問題，如不少社區反映彩生活將社區中的空間租賃，導致被擠占，向業主收取的物業管理費須先上交集團后再統一劃撥；其讓社區管理處“自負盈虧”的方式則容易造成為增加利潤，雇傭低成本的勞動力，工作能力較差，對社區維護不到位。在所收購的物業管理公司中，原有工作人員能力層次不齊，但由於后臺是“系統管人”，對新進入的區域的人員培訓和管制未必能及時跟上，人才匱乏，最終導致和業主的矛盾產生，口碑受到影響。

模式二：針對寫字樓及社區，“免費”等為特殊賣點

“實惠”app是易居中國聯合新浪、分眾傳媒、申通快遞共同推出的定位於寫字樓及社區的移動生活o2o服務平臺。實惠依托多方優勢，將社區住戶與各類服務商連接起來，提供最適合社區住戶的各類“最後一公里”生活服務。用戶通過實惠app定位自己工作的寫字樓或居住的社區，就可以領取實惠及商家提供的實惠優惠禮品，享用身邊的生活服務和便利商品購買，並進行鄰里社交交流。

實惠主要有三個功能：一、社交平臺，實惠的思路是用社區社交帶動整個產品線，打造小區o2o生態圈。實惠全資收購了新浪旗下的社交軟件“微米”，微米團隊的融入將豐富實惠在社交應用方面的功能。二、增值、優惠、團購，在實惠app的功能格局中，社區電商尤為重要，福利社、優惠券、微團購等電商功能，目的不僅在於把吸引用戶並把他們留住，將來也是盈利的重要方式。目前實惠的團隊已在外拓展了40多萬各類商戶，其中認證商戶約10萬戶。三、社區服務，目前實惠的社區服務提供了物業服務、便民、家政、租售、快遞、裝修等。未來實惠計劃中的社區服務將是一個功能強大的綜合體：通過app，可以看到物業公告，commit維修資訊；可以與鄰里相約一起運動、吃飯；還可以看到社區周邊的餐飲、超市等資訊，根據用戶反饋進行優先選擇，通過app一鍵預約、下單，申通快遞到家等等。

-點評：維系長期客戶流量有難度

和其他的社區應用相比，實惠從最初開始拓展市場的時候並沒有像“叮咚小區”“小區無憂”一樣以強調社區為切入點，而是主打“搖福利”為核心，以“免費”吸引眼球，通過互聯網時代互動、參與等理念，以及平臺上多元化的活動設置，培養用戶“上實惠，搖一搖”的習慣，增加用戶黏性。從去年7月實惠app上線至今年5月20日約300多天，累計送出福利共1202萬分，福利總金額達到31億。在達到一定的用戶數量之后，實惠才開始逐步開放更多的增值服務以及社交平臺。實惠之前在10個一、二線城市中開拓市場，已經累計了超過455萬用戶，目前正在鋪向全國40個城市，所做到的規模和覆蓋的范圍已經遠遠超過了其他的同類軟件。

但實惠的弱點在於，難以維系長期的客戶流量，很多用戶下載實惠的初衷可能都是沖著免費福利而去的，但是從“搖一搖”的福利情況來看，很大一部分是服務類的，並且也只有小部分的實物類產品是通過快遞送到用戶手中的，還有一部分實物是需要自提的。很多這種被搖中的福利最終都會被用戶冷處理，時間久了之后，用戶可能就會失去“搖一搖”的興趣。從另外一個角度來說，這種模式下能夠帶給商鋪的利益也是比較有限的，商戶也有可能失去合作興趣。

房企物業公司

房企發展社區o2o的優勢主要在於存量現有的社區，尤其是大型房企如萬科、綠地、恒大等項目多，分布廣泛；中海、綠城等房企的社區偏中高階，業主消費能力較強。這部分社區將是房企發展的社區o2o的基礎。

模式一：建立服務品牌，與物業公司簽訂協議

“睿服務”是基於互聯網平臺的用戶需求釋放、服務提供、設備線上管控等為一體的體系。目前萬科物業已將下屬18家物業服務公司拆分為13個中心城市公司、13個城市公司以及49個管理中心。中心城市公司和城市公司主要負責對外拓展項目，管理中心負責所有住宅項目的托管。“睿服務”體系包括了基於移動互聯網的物業服務客製系統“睿平臺”，以及“服務中心”和“管理中心，以及eba遠程設備監控與運營系統、線上管控的“戰圖”系統、客戶管理全息視圖系統等。”

其中，模式與當下潮流結合程度較高的為：萬科的業主手機端應用“住這兒”，員工手機端應用“助這兒”，應用了類似“滴滴打車”的模式。業主可以通過“住這兒”app將訴求提單，萬科物業的員工則在“助這兒”app上搶單，獲取客戶評分，積累經驗值，經驗值越高，薪水越高。在萬科物業的“戰圖系統”上，能看到萬科管理的所有項目，每套房子、設備、員工都有坐標。當小區有設備發生故障，或有業主報修，系統就會自動把資訊推送給距離近的管家，這些管家們通過搶單系統，“先到先得”。最後根據搶單數量和業主給出的評分，萬科物業決定給管家多少獎金。

-通過基礎服務和社交功能，培養業主使用習慣

萬科物業的社區o2o業務還處於試水階段，app中的功能以服務業主為主要目的，逐漸引入商業渠道。

住這兒app框架比較封閉，面向的用戶也僅為萬科業主，或住在萬科的用戶。成為會員必須能通過住戶認證。如用戶選擇在北京北京萬科城后n單元n房間后，只有用戶注冊手機號和萬科app登記的萬科物業方面留下的手機號對應才可成為app會員。

在“住這兒”中，用戶可以清晰掌握所在小區的最新公告，熱點事情，並且可以由住戶自己在app上發起相關活動。通過該app，業主可以直接登錄萬科房屋交易廳，進行相關交易服務。app整合了社區用戶的生活服務產品，入駐用戶可以發起帖子和評論，包括養狗經驗、美容美發等實用資訊。

對於萬科物業的商戶，萬科“住這兒”里單獨打造了“良商樂”，集合了附近美食、美發、超市、中介等商家，面對這些商家，萬科依靠數據分別推出了“活力排行”和“黑榜”。生活中房屋報修、郵包、投訴等基礎功能也已整合進了app。賬號運營不到一年時間，去年8月上線時第一個活動就是萬科物業給業主推五常大米，這也是社區o2o項目里策劃過最大的活動，社區地推也同時進行，整個活動最後賣出30w噸大米，取得不錯的成績。

-點評：分拆上市或將影響萬科物業服務質量

萬科在物業管理方面的探索一直走在房企前列，在服務創新和客戶體驗的揣摩上也頗費心思。物業管理的運營規範化，在業主資訊方面，由於注冊時精確到每戶，因此具公信力，業主的安全感也得以提升。在對物管人員激勵方面，采用類似滴滴打車的“搶單模式”，有助服務質量的提高。而上述情況綜合后，將有利於整個平臺形成良好的氛圍，加大互動交流的頻率，培養業主對平臺產生依賴性，進而引入服務、電商等渠道，發展社區o2o。

然而，同時由於計劃分拆上市，萬科物業將面臨市場化的問題，為后續發展帶來三大矛盾。

成本管控與服務質量的矛盾。分拆上市后的物業管理公司將加強成本管控，追求利潤，對服務質量可能產生影響。彩生活便是由於上市后的成本壓縮，在多地遭遇了業主大規模維權。漂亮的報表和業主的滿意度似乎難以達到平衡，萬科物業本身在推廣時使用“睿服務”而非“萬科物業”這一知名度含金量更高的招牌，實質上也證明了其自身都對市場化后的管理模式質量缺乏信心。

如何利用好自有社區的矛盾。這也是上一點矛盾的推進，自有社區原本是萬科等大型房企最大的優勢，是后續挖掘社區o2o無限可能的“金礦”。然而，如何在不影響客戶體驗的前提下“盤活”他們的價值，是一大難題。在利用這些“存量”資源的過程中，一旦口碑受損，就會影響新項目的銷售，對於萬科這樣原本便將物業價值計入品牌溢價中的企業來說影響尤其顯著；若不利用，則房企旗下物業管理公司與其他傳統物業、社區o2o相比優勢不再明顯，服務的可復制性強。

拓展新市場時采用的模式矛盾。萬科物業不采用與社區簽約的方式擴張，而是與物業管理公司簽約進行輕資產化的服務輸出，雖能不承擔虧損責任只收取服務費，但簡而言之這其實就是物業管理行業的“層層分包”。在低利潤的物業管理行業，萬科要吸引物業管理公司進行合作，壓力將落在如何通過“睿服務”系統降低成本上。

模式二：建立社區平臺，整合資源與業主對接

除了萬科外，綠城、保利、龍湖、金地等房企也均對物業管理十分重視。在模式上，這些房企相對較為類似，均是在“便民”的基礎上進行拓展，目前的首要目標是提高業主滿意度，而非盈利。

-綠城物業引入其他電商，自身擔當平臺維護客戶關係

綠城物業有兩條產品鏈，一是房產的全生命周期服務。現在約有500個項目，去年帶來的營業收入有5個多億；二是人的全生命周期服務，也叫園區生活服務體系。一年的營業收入也有三四個億。

2007年，綠城做園區服務，但未線上化，8年內嘗試了做早餐、送水、健康、家政、養老、做托兒、金融等。在綠城物業設想中，社區平臺會是一個基於小區的物業管理和智慧設施設備、政府的資源服務、垂直的電商服務以及自營的一些服務的平臺，最終深化成為鄰里社交中心。目前點擊量最大的是送水服務，基本占據了小區50%的市場，價格雖低但利潤高，且最具競爭優勢的，原因是物業有現成的人力、場地和營銷資源也是現成的。

綠城物業正在與一些單一服務性的電商以及傳統型的、大型的零售企業、家電企業談合作，擔當入口、提貨點，提供服務、維護客戶關係，從外部引進大部分產品，自行提供基礎產品。

-點評：綠城物業針對豪宅市場利潤更高

相比其他房企物業，綠城物業在提高客戶滿意度上耗費的精力最多，而在o2o盈利方面相對要求低。綠城物業的特殊性也與其品牌定位有關，由於綠城旗下項目基本是中高階定位，並且在善待業主、滿足業主要求方面的訴求大於其他房企，而綠城物業的口碑在房企中也最佳。

同時，由於中高階項目的業主消費水平更高，更愿意付出資金用於提高生活質量上。無論是未來提高物業管理費用，還是進行社區o2o的服務創新，都能有更大的選擇空間。綠城物業已有良好口碑，除了自身旗下項目外，其他豪宅社區業主往往也希望聘請他們進行物業管理，在中高階這一特殊市場的競爭對手少。

而在增值服務方面，綠城主要任務是整合資源，挑選渠道，讓業主和商戶實現對接，同時在雙方對接中出現矛盾時，綠城能協助解決，做好客戶服務等。這一部分的收入對於綠城物業來說起到的僅是補充作用，核心還是滿足業主需求。

-保利以自營社區超市為核心，逐步推出其他服務內容

以保利發布的社區o2o戰略來看，在生活配套、購物休閑方面，“若比鄰”采用“1+x”模式，以自營的社區超市為核心驅動，搭配其他內外部延展商家的十二項社區基本功能。在“5p”中，保利的社區商業倍受矚目，2015年，在全國保利245個社區約5000萬平方米物業基礎上，保利將通過線上線下聯動的“若比鄰”商業品牌打造社區o2o，形成標準化社區商業模型。

保利將打造自營的社區超市品牌“比鄰超市”，定位為主打生鮮產品和便利服務的社區生活超市，其中生鮮的比例將達到30%-40%，可以滿足消費者“日常生活一站式”的功能需求，“高頻次便捷”的行為需求及“家庭生活用品”的品類需求。

在x便利功能中，比鄰洗衣也是由保利自營，集合保利五星級酒店的洗衣資源為社區居民提供高階便捷的o2o洗衣平臺。此外，若比鄰社區x便利功能還有藥店、面包、中西式快餐、健身、美容美發、兒童娛樂、家政服務、沖印、五金維修、銀行等。未來，保利地產(600048,股吧)也將根據具體的市場反映以及發展戰略，開設其他業態的自營品牌。

除了滿足社區配套休閑購物的需求外，“若比鄰”還有鄰里社交的功能。 據了解，在若比鄰社區中心實體店內，設有獨具特色的50-100㎡“社區客廳——鄰空間”，通過它的展示及社交功能，提供社區居民聚會場所。

-點評：保利物業自營商業優勢風險並存

保利物業的特點在於，設立了自營品牌“若比鄰“，提供多項社區服務，如社區超市等基礎配套滿足業主生活所需。

這樣的手段優勢在於，企業能直接對運營質量進行管控，同時根據業主甚至購房者需求對服務和商品進行調整。若運營完善，也能在盈利方面有補充。反之，完善的生活配套也能促進產品銷售。

不過，房企在此扮演的也不僅僅是平臺角色，須自行承擔盈虧風險，但如果房企的資金實力足夠強大，可以進行嘗試，並營造社區商務圈。

結語：毫無疑問的是，社區o2o業務的發展還有很大空間。在社會進步的每個階段，人們對於服務的需求都是無限的，也會推動科技和互聯網產品的升級換代。甚至通過創新能夠改變人們原有的習慣，如滴滴打車、uber等，就不斷在顛覆人們出行的方式。在人們每天都會居住的社區內，更是有無限想象可能。但從目前來看，尚未有一款針對社區的產品能夠讓人們眼前一亮，乃至壟斷整個市場。物業管理企業與人們的生活聯系最緊密，能接觸到每一戶業主，也最易於了解業主真實需求。因此，在生活、便利類服務方面，物業管理企業最具優勢。而中國的社區o2o行業的發展已經過了小企業層出不窮的“戰國”時期，開始進入品牌和整合期，服務和系統將不斷完善。

附：《社區o2o企業的分類及模式》完整版專題目錄

一、社區o2o的發展現狀

1、通過互聯網連接線上線下，提供社區服務平臺

2、以服務居民為切入點，分為四大類型

3、行業現狀魚龍混雜，缺乏成熟盈利模式

4、社區o2o平臺以自建為主，少數為第三方資源整合

二、社區o2o企業及模式分類

1、小型社區電商

模式一：提供商超商品采購，擔當物流角色

模式二：盤活社區周邊商戶員工，進行生鮮配送

模式三：以上班族為目標客戶，售賣特殊產品

2、房企與互聯網企業合作

模式：工程建設開始“智慧化”，為后期拓展作準備

-點評：與互聯網企業合作促進銷售意義大於社區服務

3、傳統物管公司

模式：以傳統服務為基礎，通過結盟形成規模效應

-對外開放社區o2o平臺，形成規模化效應

-點評：傳統服務與社區o2o業務發展速度不均

4、專業服務商

模式一：標準化模式運營社區，輻射周邊一公里

-點評：並購式擴張導致成本壓縮

模式二：針對寫字樓及社區，“免費”等為特殊賣點

-點評：維系長期客戶流量有難度

5、房企所屬物業公司

模式一：建立服務品牌，與物業公司簽訂協議

-通過基礎服務和社交功能，培養業主使用習慣

-點評：分拆上市或將影響萬科物業服務質量

模式二：建立社區平臺，整合資源與業主對接

-綠城物業引入其他電商，自身擔當平臺維護客戶關係

-點評：綠城物業針對豪宅市場利潤更高

-保利以自營社區超市為核心，逐步推出其他服務內容

-點評：保利物業自營商業優勢風險並存

三、社區o2o未來發展前景

1、社區o2o有很大發展空間

2、社區o2o發展中存在的問題與矛盾

1)老社區物業費提價難，業主矛盾頻發

2)通過兼並擴張，間接導致過度成本壓縮

3)高素質人才缺失，挖角引發惡性競爭

3、社區o2o行業的發展趨勢

1)集中度提升，小型企業被兼並

2)依托大平臺，與房企合作加強

3)完善系統取代人力，服務細分外包

4)依靠增值服務盈利補貼傳統物業服務支出