〈書摘〉找到留住消費者的「關鍵時刻」，華航2年內利潤增長十倍

如何透過體驗設計創造翻倍利潤？

中華航空在 2012 年時找上了我，要做品牌重新定位的輔導案。當時華航購買了十架 777-300 ER 新飛機，希望趁著飛機硬體重新設計的機會，讓消費者擁有全新的飛行體驗。

事實上華航在那個時間點並不賺錢。2014 年新飛機交機後，華航的淨利由虧轉盈，2015 年的淨利相較 2013 年成長了十倍，這到底發生了什麼事？

華航是一個老品牌，新生代的客人卻都去坐競爭對手的飛機。但問題不只是這個，而是當時搭乘華航商務艙的人不多。不要以為這麼大的航空公司跟你的公司有什麼不同，其實每家公司都有好賣的產品與不好賣的產品；常常是好賣的產品利潤低，然後利潤高的產品賣不動。根據航空業大數據顯示，以長途航程為例，比如說台北飛紐約、飛阿姆斯特丹，若是商務艙坐滿，那麼經濟艙就是賺的。但華航當時面臨的挑戰是，經濟艙常常滿但商務艙載客率卻不如預期。

題目來了，要怎麼增加商務艙的載客率呢？光憑直覺也知道「商務艙和經濟艙的消費者要的東西不一樣」，但我們要做什麼，消費者才會來搭我們的商務艙？這時「洞察」就很重要了。你要先確定消費者要的是什麼，才能進行體驗設計。

我們來試問一下，「你覺得商務艙與經濟艙的客群，要的有什麼不同？」

很多人可能馬上會說「服務」，認為商務艙的客人更重視服務。坦白講，什麼樣的服務才是好的？一趟長途飛行，待在飛機上的時間超過 12 個小時，這 12 個小時的服務都要很好嗎？到底哪個時刻、怎樣的服務才會讓消費者留下印象？

事實上，一個體驗設計者必須要有能力說明清楚，在哪個時刻、做什麼樣的服務，才會讓消費者感受到不同，那才是我說的「打透」。大家都習慣講一個很空泛的詞，例如服務要好、產品品質要好、價錢不能太貴、動作要加快之類的，這種說法範圍太大，沒有細節，是沒有辦法下手做改善的。

然後，可能有人會提到「座位空間」，商務艙的客人需要比較大的座位空間。但飛機是相當規格化的東西，航空公司只要花錢買同樣機型的飛機，商務艙的空間都是一樣的。因此在「座位空間大」這個面向上，華航商務艙和別家航空公司的商務艙實在很難有什麼差異，只能在設計上有所不同。

花錢改硬體，客人就會買單的日子已經過去了。你能花錢改裝潢，別家店也可以，而且人家能砸的錢可能比你還多。硬體從來就不是最關鍵的事情，體驗才是。換句話說，硬體很好，軟體不行，這是我們最常聽到客戶抱怨的事之一。

針對關鍵時刻做好體驗設計

我們跟華航策略發展部的精英們，針對「商務艙旅客」打開了很多關鍵時刻（MOT），從「行程規劃、購買機票、報到、貴賓室、候機、登機、空服人員、餐飲、設備、里程酬賓計劃」等等，定義了基礎的 MOT。又研究了產業第三方的調查評比、媒體簡報和輿情，包括從旅行社調閱出來的銷售數據，再反覆比對華航內部客戶滿意度調查所定義的指標，加上執行了非常多場的焦點團體座談會（focus group discussion，簡稱 FGD），根據以上這些質化與量化研究產生的數據與論述，最後從超過 300 個 MOT 當中濃縮出 80 多個。

我們拿著這 80 多個 MOT，找了包括華航在內的三家不同航空公司的商務艙高卡會員進行調查。為了確保量化研究的信度與效度，分批次做了大量的問卷，再利用結構方程模型 （structural equation modeling，簡稱 SEM 模型）進行統計分析。結果發現，在這些 MOT 當中，真正會顯著影響消費者決策的其實並不多。

事實上，在我們做過的很多項目，結果也是類似的，就跟康納曼的「峰終定律」一樣。只有少數幾個關鍵時刻重大影響消費者決策，而不是所有。代表著企業原先設定的一大堆體驗，大部分可能是徒勞無功，做了並沒有強化消費者的決策意圖。所以，一定要找對關鍵時刻 MOT 再去進行體驗設計 MOTX 優化（MOT experience，簡稱 MOTX），也就是「關鍵時刻體驗設計」，不然企業的錢都是白花。

這個案例總結下來，我們有幾點心得：

• 尋找關鍵時刻必須要細化，而且要細化到你接下來知道怎麼改的程度。例如「商務艙旅客重視服務」這種粗略的講法就是無用的結論。
• 品牌光是有訊息是沒用的，而是要知道消費者感知訊息的途徑，在途徑上擺好訊息，才會進入心智。這個訊息進入心智的途徑，就是關鍵時刻。
• 真正重大影響消費者決策的，不會多，就是那幾個重要的 MOT。
• 一個好的體驗設計必定會反映在業績成長上，體驗設計不只是用來讓消費者開心而已。

來源：天下雜誌